蒋黎 江苏银行股份有限公司杭州分行

摘要：结合大数据技术的银行厅堂一体化运用模式已经成为银行服务质量提升的重要手段。本文运用服务质量差距模型理论，指出了银行厅堂一体化运营管理的重点在过程质量监控，并据此分析银行厅堂管理存在的弊端，提出基于一体化思路的银行厅堂管理效能提升的具体路径，进而提升银行网点服务质量，打造银行服务质量的核心竞争力。

关键词：服务质量差距；厅堂一体化；管理效能

一、前言

随着我国进入工业化后期，一方面居民的金融服务需求快速增长，另一方面金融产品提供的机构遍地开花，在金融业分享整体业务增长的蛋糕时，金融从业机构的竞争却越来越激烈。如何吸引顾客是各金融机构需要迫切解决的核心问题，除了在研发端的产品创新外，一个重要的工作是产品推送。产品推送必然涉及到如何接触顾客，以及如何高效的推送产品等，就目前商业银行经营模式来看，具有物理特征的厅堂是实现银行零售业务推送的最佳场所，而问题的关键是如何提升厅堂的推送绩效。

显然的，随着互联网金融的发展和居民金融需求的多样化格局出现，银行厅堂管理的定位、功能已经发生迁移，仍然局限于原有厅堂定位于功能的金融机构，必将面临服务绩效低下、管理能力偏弱和经营业绩停止的负面效应。为此，只有打破条线界限，跨部门协同，整合多服务功能，转变厅堂管理的定位和功能，才能进一步提升厅堂管理的效能，提高银行响应服务的能力，催生出银行具有差异化的竞争力，推升银行的经营业绩。

二、基于感知质量的厅堂一体化的理论基础

银行业属于服务业的一种类型，遵循服务业产品供给的本质属性，服务行业售卖的主产品为服务，消费者评价服务质量的标准是比较预期和使用后的感受，当使用后的感受大于或等于预期时，消费者将正面评价服务产品的供给，如果使用后的感受小于预期，评价将是负面的，同时结果是服务提供的过程中多种因素综合作用形成的，因此，消费者对服务质量的评价包括结果质量和过程质量两部分内容。

服务企业提供的服务质量的好坏完全由使用者评判，服务企业迫切需要洞察服务质量的源泉，以及影响服务质量的关键要素和作用机理，并据此改善服务供给的标准和具体措施，满足服务使用者的预期。1982年芬兰学者Gronroos首先从心理学角度提出顾客服务质量直接源泉是客户的感知质量，并构建出服务质量的结构模型，后续学者基于Gronroos对服务质量的主观判断，进一步认为服务质量不仅和客户预期、购后感受等主观判断有直接关联，而且也与服务提供过程中的服务供给的技术标准和获得服务的路径和方法的功能质量有关，服务过程的技术质量和功能质量直接影响购后感受，与客户的服务质量评价高度相关，Lehtinen（1982）在研究服务质量时，提出过程质量和产出质量的概念，说明了企业和客户共同创造服务时，服务过程中影响质量的因素对服务最终的产出——质量评价的密切关系。

上述研究为进一步探索服务质量优化提供了坚实的理论基础，1985年A.Parasuraman、Zeithaml和Berry等学者提出了对服务企业提升质量由据定性影响的服务质量差距模型，该模型不仅仅指出服务质量是使用者期望和其感受到的服务水平的差异程度，还进一步分析了服务提供过程中存在的五大差距直接影响客户的服务感知质量，该模型为银行厅堂优化服务质量过程管理的实践提供一条现实的路径，见图1。

图1 银行厅堂服务质量差距模型

图1为银行厅堂服务质量差距模型，揭示了过程质量与产出质量的关系，以及五大差距对银行厅堂服务质量的影响，尤其五大差距为银行提高厅堂服务质量的效能提供了清晰的路径。

（一）差距1：该差距是银行对储户厅堂服务期望的理解和储户实际的期望之间的差距，偏差越大，银行厅堂服务的供给就越偏离储户的要求，服务质量的评价将越低。

（二）差距2：该差距是银行厅堂服务的质量标准设计和银行感知到的储户期望间差异，换言之，银行未能在服务质量标准设计中涵盖所有已经感知到储户需求，出现遗漏现象，降低了银行推出的厅堂服务质量水平。

（三）差距3：厅堂员工实际传递的服务与应该执行的服务质量标准间的差异，厅堂员工受到厅堂管理水平、个人能力等因素影响，能提供的服务水平和要求的服务质量间存在差异，厅堂服务质量被进一步削弱。

（四）差异4：该差异是银行承诺与员工实际提供的服务存在差异，直接导致储户质疑银行服务，影响储户的感知质量。

（五）差异5：该差异是前面四项差异的必然结果，也就是产出质量评价基础，是储户的实际期望和感知质量间差异，根据差异的正负和差距的大小，储户对银行厅堂服务给出服务质量的评价，并影响到储户的满意度和忠诚度。

从银行厅堂服务质量差距模型看，差异5是服务产出质量，其取决于差异1、差异2、差异3和差异4，银行厅堂服务质量提升的落脚点是过程管理效能提升，不仅涉及到厅堂服务的组织管理、员工技能和素养和银行承诺，还涉及到各部分的有机协调，即一体化视角的效能管理。随着信息化技术在银行广泛运用，以前难以整合的厅堂会计、大堂经理、理财经理和后台服务支持等信息孤岛被拆解，信息共享成为可能，在服务主导的银行业中，这种改变更有利于银行围绕储户的期望优化厅堂服务效能，取得满意的服务质量。

三、银行厅堂一体化管理的内涵和意义

随着经济社会持续发展，一方面银行储户追求更高标准的服务质量，另一方面银行涉及到经营效益提升的压力，促进营业网点转型升级成为当前银行的一项重要举措，其中转型的主要方向是基于智慧设备的一体化运营试点，涵盖了会计、大堂、理财经理、客户经理的信息，打破了厅堂各职能区域的界限，在传统的服务管理、营销管理基础上，突出了过程管理和内控管理，体现了服务质量差距的过程质量标准，最终实现厅堂一体化运营的服务产出质量，提升银行网点的核心竞争力。

银行厅堂一体化运营的核心在于运用智慧设备等物理硬件加强银行服务技术质量的过程管理，并且在各银行间形成软实力层面的竞争，注重数据的分析和运用，因此，银行厅堂一体化运营不仅仅体现在厅堂的硬件配置和网点设施的改变，更体现在厅堂各功能区员工和资源的协同，体现集约化的经营管理趋势，降低运营成本，提高银行前台服务的核心竞争力。因此，各银行在智慧设备广泛运用的基础上，纷纷试点厅堂一体化的运营模式，打造出更贴近储户需求的服务模式，提升银行前台服务的愉悦性和接受性。

四、传统银行厅堂管理存在的弊端

过去10多年，商业银行进行的零售银行网点布局优化和零售业务差异化经营的改革，厅堂管理也出现了一些变化，诸如引流、高低柜分离的物理场所的布局，从实施的效果来看，取得了一定成效，然而，单链式服务模式还是处于主流地位，汇聚厅堂的各功能存在天然的信息和服务的隔离，客户难以在厅堂获得有效的信息和一站式服务，虽然存在大堂经理的人工引导，但是效率低下，储户在业务高峰期排队现象频现，由此引发客户的不满、抱怨，甚至投诉，在柜员、厅堂员工与客户双方的疲惫拉锯战中，双方既无时间，也无精力进行深度沟通，厅堂营销也就成为一句口号。由此可见传统的厅堂服务优化仅仅做了物理布局的改进，依然没有打通厅堂各功能的信息和服务的有效链接，导致服务技术标准和储户期望差距过大，厅堂效率没有明显改善，是重形式而非实质的改变。

（一）物理布局与金融业发展的实际情况脱节

随着我国经济进入到后工业化时期，金融业的供给和需求侧两端均发生质的变化，从供给侧角度看，以互联网金融为代表的信息技术嵌入到金融业，改变了金融业产品的研发、供给的方式；从需求侧角度看，零售业务客户的金融需求已经从单一的存取款业务，转向存取款、理财、代缴代扣、信息查询和电子自助服务等多种需求的组合。

然而，目前的物理布局改进仅仅依据了零售的存取款业务进行，体现为高低柜分离和叫号引流的层面，忽视了当前金融业供需端呈现的变化趋势，多业务整合依然未充分融合，智能型一体化的物理布局的格局未能形成，厅堂区域功能依然混杂，当多种业务需求爆发时，厅堂服务就显得凌乱，人力资源的配置也不能及时到位。

（二）缺乏对储户预期的精准定位

银行厅堂一体化运营体现服务质量差距模型的过程管理，其中银行厅堂服务质量技术标准制定的前提是差距1，即精准挖掘储户的服务质量预期，目前各大银行偏重金融产品设计的需求调研，甚少针对厅堂服务质量的储户预期开展系统化的调研，该结果导致银行看到厅堂服务效能不足的弊端，但是弊端存在的原因分析不足，所制定的厅堂服务质量技术标准存在严重的偏差，后续过程管理难以弥补该差距，储户的服务体验差，厅堂服务容易产生服务冲突，直接导致储户的感知质量和期望质量的差距形成差距5的巨大缺口。

（三）跨部门的服务支持能力有待优化

厅堂一体化管理突破了原先零售业务的边界，涉及到多金融产品的供给，一些产品局限于传统业务范围，属于营业部能理解、能操作、能提供服务的业务，但是金融多样化以后，一些新的业务呈现在智能一体化厅堂之中，属于跨界业务，且专业性加强，仅仅依靠柜员、大堂经理、营业室经理推送，确实勉为其难，这时需要建立跨部门多产品的联动支持服务系统，提升服务响应的速度。从实际情况看，由于存在从业务传统的理解思维，属地概念强，虽有联动触发机制，但是响应效果偏弱，使得一些潜在顾客流失，或者得不到及时开发。

（四）厅堂员工数字素养不高

厅堂一体化运营模式是基于智慧物理设备开展的一种创新型模式，物理设备仅仅是载体，更重要的是软实力，也即厅堂员工的信息化素养。一般来说，智慧设备的提供，仅仅是改变的物理应用场景，且便捷的人机对话也只是减轻员工的工作负荷，智慧设备使用更多的是数据分析，这种分析并不需要掌握高深的数据科学知识，而是能运用银行开发的数据分析工具，对数据进行简单处理、整合和输出，并能解释输出的结果。目前来看，厅堂从业人员数字素养普遍存在缺陷，这种利用基本的数据处理开展的厅堂现场运用的能力偏弱或缺失，导致现场对储户的反馈的及时性、响应性不足，因此，厅堂员工数字素养偏低已经制约厅堂一体化运用的效能发挥。

（五）大堂经理综合知识素养有待提高

传统厅堂管理模式给予大堂经理的主要职能是导流功能，仅仅实现了客户问候和识别、引导和分流、沟通与发掘、营销和转介等厅堂营销的前两步骤，无法实现厅堂营销的后续工作，虽然大堂经理只要具备一定的待人接物的基础知识，拥有一定的服务礼仪技能，基本能够胜任该岗位，然而在智能一体化物理布局的厅堂管理中，大堂经理职责将延伸到沟通、营销与转介功能上，需要具备心理学、沟通技巧、金融衍生产品、互动营销等知识，由此，大堂经理从一个简单重复的劳动者转变为一个拥有娴熟沟通技巧、能洞察与捕捉客户心理动态与需求，

（六）全员营销意识有待进一步加强

厅堂营销的落脚点还是柜员，柜员是引流客户需求的直接接触者和第一责任人，柜员在规定业务之外附加厅堂营销，完全可以操作，然而，由于传统的分工与合作惯性思维的存在，以及考核目标与方式的设计，全员营销意识没有根植于全体行员中，尤其是承担本已繁重的会计核算、结算业务的柜员，尚未厘清全局和局部的关系，组织发展和个人事业的关系，把厅堂营销视为难以完成的、额外的艰巨任务，回避或者拒绝厅堂营销，这些都不利于智能化的厅堂管理的效能提升，既软环境与硬环境不匹配。

（七）厅堂管理培训匮乏

目前，银行针对柜员和营业室经理的专业会计业务的培训是充分的，但是，针对厅堂管理，尤其是厅堂一体化运营的培训匮乏，员工对新理念、新思想和新知识的认识并不到位，难以全面落实银行制定的厅堂一体化运营的技术标准，在服务传递中厅堂服务质量被削弱，形成典型的差距3偏差。

四、基于一体化视角提升厅堂管理效能的具体措施

上述存在的问题即是传统厅堂管理模式切换到厅堂一体化新模式过程中的认知冲突，也是相应支持服务缺位形成厅堂组织管理、员工服务能力不足的具体表现，更是仅仅关注物理布局导致的信息化协同不足引发的问题。因此，提升厅堂一体化运营效能需要紧扣服务质量差距模型中存在的几个关键差距节点，充分注重过程管理，从中找到优化厅堂一体化管理效能提升的具体路径，营建银行厅堂服务的核心竞争力。

（一）顺应金融行业发展的新形势，优化厅堂物理布局

物理布局不仅仅考虑导流的问题，还要考虑客户办理业务的多重需求，更要考虑金融科技新发展带来的新体验，因此，在布局中，应把互动橱窗、导流台、ATM、存储一体机、电子银行、手机银行、多媒体互动台、等候区、业务办理区等相关智能设备有机协调起来，形成银行多种业务一站式服务综合智慧平台，到达储户较好的服务体验。

（二）做好储户预期的精准挖掘

银行厅堂一体化的起点是储户需求的挖掘，目前银行大堂经理也采取一些初步手段收集储户的意见，也有全国性客服中心收集相关投诉，了解储户的部分意见，但是，这些工作是随机性的，并不存在系统性的分析储户服务质量预期的机制，难以做好精准挖掘储户预期的工作。要锚定储户服务质量的预期，银行应设专门的储户消费行为的机构，按照消费者行为分析的工作流程，开展以区域经济的细分市场的储户服务质量需求预期的挖掘工作，为下一步的服务技术质量标准制定提供坚实的基础。

（三）重构跨部门的服务支持机制

就特定的物理场所看，厅堂是金融机构直接接触客户的界面，在该界面推送的产品，多数责权不在厅堂的从业人员，需要转至其他部门处理，或者需要其他部门协同处理，目前的问题不是缺乏协同的机制，而是协同机制的响应速度，也即把协调机制作为从业机构日常管理的重点项目进行监控，使得各部门能够高度重视协调机制，提高协调机制的响应速度。

（四）开拓数字素养能力提升的路径

大数据时代，信息技术的发展不仅给银行提供了精准运用的外部软件条件，同时，信息技术发展达到一定阈值以后，信息技术运用的便利性也大大提高，多数人通过一定量的信息技术专门化训练，可以实现运用信息技术开展大数据运营，例如客户画像，通过专门化软件的开发，银行员工只需掌握初步的软件的基本操作技能，基于银行一体化的物理设备记录的大数据，得到每个储户的消费偏好。

然而，大数据兴起的时间不长，银行厅堂员工还停留在会计、营销等专门知识层次，数字能力和素养不高，还不能运用相关便捷性软件定位储户，得到相对精准的画像，但是大数据运用必然成为未来服务行业提质增效的利器，做好员工数字能力和素养提升成为时代的选择。

从目前银行时间来看，银行依据大数据技术，开发全行通用的储户消费行为分析平台，在全行厅堂服务人员、客户经理等人员中开展专门化培训，效率最高，具有很强的实战效应，而且投入的成本远远低于产出的效益，是一条现实和可行的数字素养提升路径。

（五）提升厅堂大堂经理的入职标准

在客观上，一体化的厅堂管理模式要求大堂经理具备较好的综合知识，不仅能对客户心理具有较好的洞察力和数字能力，还必须具备一定的金融专业知识，能在初次接触客户时，以妥当的方式了解到客户的需求，做好引流工作，同时也应具备一定的发掘储蓄客户隐性需求的能力，激发储蓄客户尝试新金融产品的欲望。因此，作为银行厅堂服务的第一道门户，厅堂大堂经理兼具了前台服务、销售的功能，在人员匹配上，不能把厅堂大堂经理作为一般工作人员看待，而应视为具有一定专业知识的从业人员，选聘大堂经理要求其有综合素质标准。

（六）加大厅堂员工的营销培训力度

金融机构应对厅堂从业人员进行厅堂营销的培训，使其掌握厅堂营销的技能，提升一体化厅堂管理的绩效。具体而言，厅堂人员应掌握六方面的营销技能：1、识别顾客和发现顾客的路径；2、建立信任的方法；3、激发客户需求的方法；4、学会如何展示产品；5、掌握处理客户异议的方法；6、学会完成成交的策略。通过这些专项技能的学习，提高厅堂从业人员的服务客户的能力，进而保障一体化厅堂管理的实施，并获得良好的绩效。

（七）优化考核机制，催生全员营销的落地

全员营销是一体化厅堂管理的重要组成部分，然而，全员营销恰恰是厅堂管理的难点，对于多数专业从事会计核算工作的从业人员，营销对她们来说既是难点，也是不乐意接受的工作，因此，哪怕她们最终从事了厅堂营销，也是被动接受，厅堂营销的效果并不理想。为此，在厅堂管理中，需要设计一种考核机制，让厅堂从业人员主动接受全员营销思想，积极的参与到厅堂一体化运营中。同时，全员营销是厅堂一体化的人力资源保障，离开人的参与，光靠冰冷的物理设备难以完成人类复杂的社交活动，也即厅堂一体化运用不是营业室经理、大堂经理的个人行为，是集体行为，只用通过集体一致性行动，才能达到厅堂一体化创新模式的效能目标。当然，所有的行为都应该有激励措施，银行应该对厅堂人员参与一体化运营的考核指标进行细化，形成合理的奖惩措施，以此规范和调动厅堂员工的参与度，为全员营销的有效开展提供必要保障。

五、结语

银行厅堂一体化是大数据技术和营销技术的结合产物，近几年来各家银行正逐步推进，正在体现成本收益效应和精准营销的效果，然而受制于传统经营惯性的影响、智慧设备功能不完备、配套软件缺失和人员素养的不足等因素干扰，厅堂一体化的效能未得到全面爆发，实践中也出现一些问题，银行需要重新审视既往的实践，结合服务质量差距模型理论，抓住过程质量供给的4个关键差距节点，在实践中创新新思路和新方法，提高储户的感知质量，压缩储户感知质量和预期间差距，提高银行厅堂一体化服务的质量。

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