黄玉兰

（杭州钢铁集团有限公司，浙江 杭州 310022）

摘要：大宗商品贸易在国民经济中地位关键，但其交易金额大、货值高、价格波动剧烈，信用风险突出。当前市场竞争加剧，企业多通过赊销、预付采购扩大规模，导致敞口业务与大额应收预付款增多，信用风险加大。针对企业在信用风险管理中面临的信息壁垒、集团授信失控、流程割裂等现实困境，从内部治理与外部环境两个维度深入剖析成因，并提出构建分层分类信用评估体系、搭建集团管控平台、强化跨部门协同、整合外部资源等系统性对策，旨在助力企业管控信用风险、保障资金安全，实现稳健经营与可持续发展。

关键词：大宗商品贸易；信用风险；管理对策

一、风险加剧背景下的信用管理紧迫性

当前，全球经济环境的复杂性与大宗商品价格的波动性显著加剧，使得具有交易金额大、产业链条长、参与主体复杂、信用风险传导快影响广等特征的大宗商品贸易企业固有的高风险属性被放大，强化信用管理显得尤其重要。

近年行业风险事件频发，损失惨重，一次次敲响了信用管理的警钟。如均和集团因高杠杆扩张与信用管控缺失陷入债务危机，波及上下游数十家贸易企业应收账款逾期；物产中大因未有效核实客商仓储凭证真实性，遭遇“货权悬空”骗局，价值亿元的铜产品无法追回，造成资产损失；德龙镍业破产重整，五矿发展、浙商中拓、厦门象屿等多家央国企因前期信用评估与风险管控不到位，形成大额应收预付款坏账，对企业利润与现金流造成严重冲击。

这些典型案例无不揭示，信用风险管理已从一项基础管理职能，上升为关乎大宗商品贸易企业生存与发展的生命线。传统粗放的管理模式难以应对集团化运营、信息不对称等新老问题。在此背景下，构建科学、系统、动态的现代化信用管理体系，成为统筹高质量发展与高水平安全、推动大宗贸易稳健发展的重中之重。

二、大宗商品贸易企业信用管理的现实困境

市场风险、操作风险、信用风险是大宗商品贸易企业面临的三座大山，在这三类风险中，信用风险因“损失金额大、影响周期长、传导范围广”成为首要风险类型[1]。信用风险是指在大宗商品贸易活动中，由于交易对手（客商）或相关第三方不愿或无力履行合同约定的支付或交货义务，而给企业带来潜在经济损失的可能性，具体表现为应收账款逾期、预付款无法收回、货权无法兑现等形式。这种风险一旦转化为实际损失，不仅直接侵蚀企业利润、占用宝贵现金流，还可能引发连锁反应，部分中小贸易企业甚至因单笔大额坏账直接破产清算。

（一）信用评估体系粗放化：主观依赖与信息壁垒的双重制约

1.外部信息获取难、验证难，决策依据不充分。大宗贸易企业对客商的资信调查普遍存在“基础信息易获取、关键信息难穿透”的问题。获取企业的基本信息如性质、规模、执照、主要股东和法定代表人等相对容易，但其营运状况、盈利能力和偿债能力等关键财务数据及经营信息如无公开信息，取得较为困难；即使获得了，也存在一定的滞后性，无法反映实时风险状况。尽管第三方尽调机构可提供支持，但较高的费用与时间成本使其难以覆盖所有客商，尤其在单笔利润较薄的业务中，尽调成本甚至可能侵蚀全部利润，导致企业“不敢用、不愿用”，这迫使信用决策常陷入信息不完备下的经验判断，为后续风险埋下隐患。

2.内部评估标准不统一，缺乏量化模型支撑。多数大宗贸易企业尚未建立统一的信用评估体系与模型，信用决策高度依赖风控人员与业务人员的的个人经验与主观判断，形成业务端与风控端的认知偏差。业务部门为达成业绩指标，可能刻意放大客商的优势如强调过往合作记录良好，给与较高的信用额度；风控部门基于审慎原则，可能过度关注潜在风险如客商近期现金流紧张的情况，给与较低的信用额度。这种“一事一议、一人一标准”的评估模式，使得企业内部缺乏客观统一的风险衡量标尺。同一客商在不同子公司、不同业务部门可能获得差异较大的信用评级与授信额度，集团层面无法对全体系内客商的风险水平进行“横向比较、纵向排序”，进而难以制定“差异化、精准化”的信用政策。

（二）集团管控失灵：“多对一”业务的风险隐性集聚

1.分散化授信导致集团总敞口失控，风险集中爆发。为激发子公司业务活力，多数贸易集团采用分权式管控，允许各子公司根据自身业务需求独立审批客商授信额度。从单一子公司视角看，对某一客商的授信在自身风险承受范围内，如子公司权限内授信5000万元；但从集团整体视角看，若3-5家子公司同时向同一客商授信，总敞口可能累积至2-3亿元，可能远超该客商的实际信用承载能力，信用风险倍增。典型案例为德龙镍业风险事件：国内某大型贸易集团旗下多家子公司，分别向德龙镍业及其关联公司提供赊销或预付款授信。当德龙镍业出现债务危机时，风险同时传导至多家子公司，导致集团层面形成大额坏账，且引发供应链上下游连锁反应。

2.事后备案式管理滞后，错失风险干预时机。在实际业务中，同一外部客商常与集团内多家贸易单位同时开展业务（即“多对一”业务）。目前，许多集团对此类业务的管理仍停留在事后备案阶段，待风险暴露或形成后方才上报统计。这种管理模式缺乏事前预防与事中干预能力。当集团总部从零散备案信息中拼凑出完整风险图谱时，往往为时已晚，大量资金已然投入，风险已然固化。被动响应式管理使企业错失在风险萌芽期进行调整、压缩额度或增设担保措施的最佳时机。

（三）授信边界模糊：客商集团授信潜在风险较大

客商信用输出按业务授信类型一般分为合同授信和客商授信(含客商集团授信)。其中，客商集团授信是指对同一实际控制人旗下多家关联子公司而开展的统一授信，即对集团授予总的信用额度，其控股公司、作为大股东的参股公司、指定的销售公司（提供相关函件说明）等可纳入总的信用额度和期限内开展预付和赊销业务。实际操作中，企业采用客商集团授信的占比较大，虽能实现总额度控制，但对集团内单一法人的个体额度分配缺乏刚性约束，通常根据业务需求进行灵活调整。这种模式易导致信用风险向薄弱主体集聚，部分客商集团会将业务集中导向财务状况最差、抗风险能力最弱的子公司，利用贸易企业的集团授信额度套取资金。一旦该子公司违约，不仅会耗尽整个集团的授信资源，其风险还会通过关联交易传导至集团内其他企业，最终由贸易企业承担损失。

（四）管理闭环断裂：事前、事中、事后协同不足

1.部门壁垒导致风险信息传导不畅，联动响应不够。业务、风控、财务是大宗贸易信用管理的三大核心部门，但多数企业未建立跨部门协同机制与信息共享平台，形成 “部门墙”。业务部门在前线获取的客商风险信息如客商工厂停产、诉讼、高管变动等软信息，多通过口头沟通、邮件汇报传递，无法及时、结构化地同步至风控部门。财务部门监测到的回款延迟、票据逾期等预警信号，也难以触发业务部门的及时催收、暂停发货等动作。这种断裂使得信用风险信息在传递中衰减、迟滞，无法形成高效的联动响应机制。

2.绩效考核逆向激励，重业务、轻风险导向明显。多数企业的绩效考核体系以营业收入、销售毛利为核心指标，权重占比非常大；而资金占用成本、应收账款周转率、款项逾期率等风险与效率指标，要么未纳入考核，要么权重非常小，与业务团队、风控团队的激励捆绑深度不够。这种考核导向易导致业务端重开拓、轻风控。业务人员为追求业绩，主动选择“高风险、高毛利”的客商合作，并为其争取更高的信用额度；风控人员若严格把控风险，可能被视为阻碍业务发展，导致信用管理的价值被低估，风控要求在执行中易妥协让步。

三、信用管理困境的深层成因剖析

（一）内部成因：治理、技术、制度、人才的多重短板

1.治理结构缺陷，权责利失衡与风控独立性缺失。集团化运营下，企业普遍面临集中管控与分散经营的平衡难题。若过度分权，各子公司成为独立利益主体，集团总部因缺乏权威性信用治理架构与强制管控工具，无法对跨子公司的“多对一”业务风险进行统筹；若过度集权，集团总部统一审批所有授信，会导致决策效率低下，错失市场机会。

2.技术支撑薄弱，数据孤岛严重。部分大宗贸易企业未建立统一的信用管理信息平台，且与 ERP系统、财务系统、物流系统、外部信息系统（如工商、司法、征信数据）未实现数据打通，形成数据孤岛。这直接导致三大问题：一是客商信息碎片化，集团无法实时、自动计算某一客商的总授信敞口、已使用额度、剩余额度；二是风险预警滞后，依赖人工排查发现风险，效率低、遗漏率高；三是管理闭环断裂，事前评估、事中监控、事后催收的线上化协同无法实现，管理动作滞后于风险发展。

3.制度流程不完善，执行刚性不足。部分企业虽有信用管理制度，但存在体系不完善、流程不科学、执行刚性不足的问题[2]。制度未能覆盖从客商准入、评估、授信、合同审核、发货控制到催收核销的全流程，或流程设计存在漏洞，如授信审批与业务执行岗位分离不彻底。更普遍的问题是执行效力差，制度让位于“特事特办”，尤其在追逐重大业务机会时，风控流程常被架空或简化。

4.复合型团队短缺，能力支撑不足。大宗商品贸易信用管理需复合型人才。既要精通财务分析，能解读客商财务报表、判断偿债能力；又要熟悉大宗商品业务特性如不同品类的贸易模式、货权风险点；还要掌握法律知识如合同条款设计、违约追偿与数据技能如量化模型搭建、风险指标分析。然而，现实中此类兼具财务、贸易、数据与法律知识的复合型人才不多。团队能力的不足，直接导致企业难以设计并应用科学的信用量化评估模型，对复杂客商的尽职调查也往往流于形式，无法洞察其深层的风险隐患，同时在风险处置时手段单一、效能低下。

（二）外部挑战：市场波动与信息不对称的客观制约

1.市场极端波动加剧违约概率，风险预测难度提升。大宗商品价格与全球宏观经济、地缘政治、货币政策等强相关，其波动具有突发性、剧烈性的特征。例如，一场局部冲突或一项超预期的经济数据，都可能引发特定商品价格的暴跌。这种急剧的外部冲击，可能瞬间击穿交易对手的风险承受能力，使其从优质客户沦为违约对象，极大地增加了信用风险的前瞻性预测难度。

2.信息不对称固有难题，客商信息透明度低。这是信用风险产生的经典根源。在与众多民营、中小型贸易商或生产商打交道时，信息不透明问题尤为突出。这些企业信息披露义务少，公开数据有限，其真实的经营状况、老板的个人信誉、潜在的诉讼纠纷等，都如同隐藏在水面下的冰山。企业若不能通过多元化的、可靠的渠道进行交叉验证，则极易做出错误的信用决策。

四、大宗贸易企业信用风险管理的对策

（一）构建分层分类信用评估体系，精准识别风险

信用评估是信用管理的“第一道防线”，其精准与否直接决定了后续风险敞口的大小。企业必须构建一个贯穿客商全生命周期、兼具量化科学与动态响应的评估与授信体系。

1.建立多维量化的评估体系。要围绕财务实力、经营稳定、历史履约、行业环境、关联网络五大维度，设计可量化的信用评价体系。财务层面，对于上市公司，进行深入的财报分析；对于非上市企业，则需引入替代性数据，如纳税记录、海关进出口数据、供应链口碑评价等，以勾勒其真实的财务画像。经营层面，重点考察其主营业务集中度、产能利用率、生产技术先进性、以及合作的仓储物流方的资质与稳定性。履约层面，量化分析历史付款逾期率、合同纠纷次数及票据兑付记录等。行业层面，结合具体商品特性，评估其所处行业的政策导向、周期性波动风险、市场竞争格局等。关联层面，穿透核查其实际控制人及其关联企业的信用记录、对外担保情况、是否存在被执行信息等。在此基础上，通过层次分析法与行业数据校准确定指标权重，最大限度消除主观判断偏差。

2.实施差异化的客商信用政策。依据客商的最终信用评分，将客商划分为“战略合作、一般授信、审慎管控、禁止交易”四类，并匹配差异化策略。战略合作类即信用优良的核心客户，可授予较高的信用额度、灵活的账期，并考虑开展深度战略合作。一般授信类即信用良好的客户，采用“担保+额度控制”的组合策略，可要求其提供一定比例的保证金、第三方担保或资产抵押。审慎管控类即信用存在一定瑕疵或风险较高的客户，实行款到发货、或要求其提供足额的现货质押，并严格监控。禁止交易类即存在严重失信记录或重大风险的客商，坚决纳入黑名单，禁止一切业务往来。对于集团客商，除上述评估外，必须额外评估其合并报表的质量、实际控制人的个人信用与风格以及集团内部复杂的风险传导路径，严防风险通过关联交易渗透。

3.健全信用评估的动态调整机制。客商信用状况并非一成不变，必须建立健全持续跟踪与动态响应机制。建立并动态更新客商信用档案，通过银行、信保及社会中介等各种渠道，及时掌握客户的生产、经营状况，密切关注客户资信变化，动态维护客户信用等级、及时调整客户信用政策。根据客户信用等级和企业信用政策，确定客户赊销限额和期限，并严格执行。对赊销业务与信用调查、信用额度确定等不相容职务严格分离，避免销售人员为扩大销售而使企业承受不适当的信用风险。同时，建立客商信用应急反应机制，客商信用状况发生重大突发不利事件时，应及时评估应收款项风险程度，并采取暂停发货、追加担保、财产保全等应急措施，防止风险扩大与损失固化。

4.整合第三方信息提升信用评估可靠性。与专业的商业信息平台（如企查查、天眼查、启信宝）、央行征信系统以及权威的第三方尽调机构建立长期战略合作，构建一个低成本、高效率、多渠道的信息验证机制。对一般客户，可通过API数据接口批量获取其工商、司法、税务、舆情等公开信息；对授信额度较高如单笔超5000万元或风险较高的客户，则必须投入资源，委托第三方专业机构开展实地尽职调查，核实其经营现场、资产状况、管理团队及资金流向。尽调成本可作为业务必要支出，按业务利润比例进行分摊，实现风险控制与成本效益的平衡。

（二）搭建集团信用管控平台，实现穿透式风险管理

为根治“多对一”授信、风险隐性集聚等集团管控顽疾，企业必须超越传统分散式管理，构建一个集统一治理、智能管控、流程嵌入、绩效驱动于一体的集团信用管控平台，实现对全域风险的穿透式、精细化、实时化管理。

1.建立授信全流程闭环与总额刚性约束机制

（1）统一顶层治理架构与制度体系。集团层面组建由风控、业务、财务、法务等部门核心人员组成的信用管理委员会，全面负责集团信用政策、核心制度、重大授信方案及风险处置决策等。同时，制定并推行覆盖全集团的《客商信用管理办法》，将信用管理流程标准化，明确从客商资信调查→形成客商评价报告→提出客商授信方案→确定客商信用额度→客商信用额度使用→动态调整客商信用额度→应急管的全流程管控，确保每一个环节都有章可循、有迹可查。

（2）实施授信总额的刚性管控。对集团内 “多对一” 业务风险集聚问题，建立统一授信总额管理机制。按子公司业务需求与风险能力分配额度，子公司需在分配额度内开展业务，信用管理系统实时共享已用额度、剩余额度、回款进度等数据。依托统一信用管理系统，实时归集各子公司对同一客户的授信使用情况。当对某一集团客商总敞口接近或达到预设的风险上限时，系统自动向信用管理委员会及相关部门发出预警，并强制暂停所有子公司对该客商的新增业务的审批，从源头杜绝超额授信。

（3）化集团客商的穿透式授信管理。针对集团客户授信边界模糊问题，细化管控规则，要求集团客商提供“关联企业清单+股权结构图”等资料。在授信总额控制的前提下还需要明确并细化单一法人授信额度，做到“一企一授信”，避免风险过度集中于某个特定实体。对于集团内不同法人，可根据其个体信用状况、在集团内的地位和作用，设置不同的子额度和担保要求，确保信用额度的合理性。

2.构建“事前-事中-事后”全流程监控与分级处置机制

将客商信用管理从静态审批延伸至业务动态运营的全过程，形成主动式的风险管控闭环。事前落实信用调查评价，严格客商客户准入，严谨对无授信、超授信或授信终止后开展信用输出业务。对客商的准入严格按要求提供包括走访情况、客商基本情况在内的材料及说明，并结合客商整体实力规模、业务规模、业务合作情况、处罚情况、诉讼情况、行业口碑、社会舆情等关键要素审慎评估客户资质。此外在开展贸易业务前，对贸易业务涉及的行业、货物、供应商、客商等进行深入了解，尽量选择行业排名靠前、信誉较好的交易对象。事中严格按照合同条款把控合同节点，对款、票、货做动态进度跟踪预警，通过系统实时监控货权流转与回款进度，对异常业务自动拦截。事后按逾期账期启动分级催收，早期由业务部门沟通，中期由风控介入并采取资产保全，长期逾期则由法务启动司法程序，同步计提坏账准备，形成管理闭环。

3.强化子公司信用管理绩效考核。集团层面上将授信合规率、风险损失控制等纳入子公司经营绩效考核体系，对超授权、瞒报关联关系等行为实施问责，扣减考核利润。同时，要求子公司也将信用管理不当产生的逾期应收款项回收与业绩考核挂钩，主要是采用部门加息考核（部门考核资金占用成本加计利息）、年度责任制考核（款项逾期按照一定比例扣减考核利润）、扣减超期应收款风险金（超期应收款风险金为基本年薪的10%，款项逾期按照一定比例扣减风险金）、职务调整（降职、免职或辞退）等方式进行考核管理，切实降低信用风险产生的负面影响。集团审计部门定期开展信用管理专项审计，对违规单位下达整改要求，确保政策落地。

（三）打破部门壁垒强化技术赋能，构建协同风控网络

1.建立跨部门信用协同机制。信用风险管理应覆盖公司的各项业务、各个部门、各级人员，贯穿于决策、执行、监督、反馈等各环节；贯穿业务全流程，包括对客商的信用调查评价、合同的签订、业务的执行、信息的传递、风险的处置、信用的改进和考核问责等各个方面。可通过月度信用管理例会、共享信息平台与联合审批流程，打通业务、风控与财务之间的信息壁垒。明确各部门在客户筛选、评估、放款与催收等环节的职责，形成信息互通、响应迅速的风控合力。

2.推进信用管理数字化转型。建设一体化信用管理系统，对接ERP、财务、物流等内部系统，实现数据无缝流转与风险看板可视化。引入大数据与AI技术，构建客户违约预测模型，实现对高风险客户的早期识别与自动预警。

3.优化风险导向的绩效与人才培养机制。业务考核中提升风险指标权重，将应收账款周转率、逾期率等与奖金挂钩；风控团队考核侧重风险识别准确率与坏账控制成效。同时，通过内训、外聘、轮岗等方式培养兼具财务、贸易、数据与法律知识的复合型信用管理团队。此外，还需加强培训，将“信用是企业的生命线”这一理念内化为全体员工的共同信念和行为准则，推动信用风险管理从“要我合规”向“我要合规”转变。

（四）整合外部工具资源，构筑风险联防联控体系

1.善用信用保险与供应链金融工具。对高风险或大额赊销业务投保国内、出口信用保险，将违约风险转移至专业机构。同时，通过应收账款保理、仓单质押等供应链金融方式盘活资产、加速回款，优化现金流结构[3]。

2.共建行业风险信息共享生态。积极参与大宗商品行业信用联盟，与同业及产业链核心企业共享失信客商名单与风险案例。借助行业研究机构力量，持续跟踪大宗商品价格波动与政策走向，前瞻性调整授信策略，提升对外部环境变化的适应能力。

3.加强与监管及司法机构的联动。主动与商务、海关、税务、法院等政府部门建立常态化沟通机制。及时了解政策动向，在遭遇重大欺诈案件时，能快速启动与公安、法院的联动，提高案件侦破和资产保全的效率。

五、结束语

大宗商品贸易企业的信用风险管理是一项兼具复杂性与长期性的系统工程，难以一蹴而就。面对交易金额大、价格波动频繁、信息不对称等行业特性，以及频发的风险案例警示，企业必须从战略层面高度重视信用管理，将其视为保障资金安全、实现可持续发展的核心支撑。构建现代化信用管理体系，应以治理架构为基石，信息技术为支撑，制度流程为纽带，人才团队为引擎，形成贯穿业务全流程、覆盖集团各层级的协同机制与闭环管理。只有持续优化评估模型、强化动态监控、推动数字赋能，并善用外部风险缓释工具，企业才能在复杂多变的市场环境中有效识别、评估与应对信用风险，真正将风险管理从被动防御转向主动经营，把信用风险管控能力锻造为企业高质量发展的“护城河”与核心竞争力。

参考文献：

[1]赵晓童.RZ公司大宗商品贸易信用风险管理优化研究[D].上海：华东师范大学，2023.

[2]陈金兴.大宗商品贸易信用管理体系存在的问题及其重构[J].企业改革与管理，2020(23)：101-102.

[3] 马雪龙.国内大宗贸易企业信用风险管理的几点思考与建议[J].企业改革与管理，2024(10)：169-171.