——以正大集团为例

杨俊玲

（南京工业大学浦江学院商学院，江苏 南京 211200）

摘要：正大集团（又称卜蜂集团）是泰籍华人谢易初1921年在泰国创办的企业，秉持“利国、利民、利企业”的三利原则，从最初的种子店逐步发展为以农牧业为核心的多元化跨国企业。集团发展大致经历了四个阶段：农业起家、产业链整合与技术提升、国际化布局与大力拓展中国市场、资本赋能与战略转型。在百年发展过程中，正大形成了以三利原则为核心，同时融入“化繁为简、快速优质、接受变革、不断创新、正直诚信”的价值导向。这一价值观体系通过领导示范、制度融入、文化传播和动态调整等方式，在集团的战略制定、组织运营、伦理管理及全球本土化运营中发挥着重要作用，实现了集团实现可持续的高质量发展。价值观管理的成效也会受到诸多因素的影响，如代际传承、多元化、价值观内在张力平衡等，这也是企业价值观管理需要面对的挑战。

关键词：价值观管理；战略转型；正大集团  

正大集团成立于1921年，是泰籍华人谢易初先生创办的知名跨国企业， 在泰国亦称卜蜂集团。正大集团秉承“利国、利民、利企业”的三利经营宗旨，历经两代领导人百余年的蓬勃发展，从经营单一业务的“正大庄”种子店，发展成为农牧食品、批发零售、电信电视三大事业为核心，同时涉足多个行业和领域的多元化大型跨国集团公司。正大集团在中国的发展尤为引人注目。自1979年进入中国市场以来，正大集团不仅带来了先进的农牧业技术和管理经验，还积极参与中国的经济建设和社会公益事业，成为中国改革开放进程中的重要力量。

一、正大集团发展历程

（一）以信立业，农牧业崛起（1921-1950）

1921年，谢易初与谢少飞兄弟于泰国曼谷唐人街创办了名为“正大庄”的种子店铺。以优质种子贸易起家。1950年谢易初回国参与澄海县农业改良，培育上百种农作物良种，推动澄海成为首个水稻亩产千斤县，被誉为“华侨米丘林”。在泰国“正大庄”种子店通过“样板田”模式，即客户可实地观察样板田种子生长效果，建立了顾客信任，还首创“过期种子免费退换”服务，奠定了品牌信誉的基础。随着种子店盈利和规模的扩大，在业务拓展模式上不断进行了垂直整合，从种子贸易逐步延伸至育种研发，在泰国各地建立种植基地，逐步形成了“研发-生产-销售”闭环的供应链条。

在初创阶段，创始人将育种改良技术无偿推广至澄海县，通过农业技术提升泰国粮食产量，进行种子改良，帮助农民增产增收，以诚信服务积累品牌声誉，促进销售。“利国、利民、利企业”的“三利”经营哲学形成雏形。

（二）产业链控制、技术升级（1951-1978）

50年代起，正大开始从种子产业向饲料加工、畜牧业养殖等相关农牧业拓展。1953年，“Charoen Pokphand Group”（卜蜂集团或正大集团）应运而生，业务领域不断拓展，涵盖了肥料、农药、饲料等多种农牧产品，并成立了专门的进出口贸易公司。60年代，在第二代领导人谢国民（谢易初先生的四儿子）的带领下，集团不再光卖种子，而是建起现代化的养殖场，专门养肉鸡和肉猪，但是在当时集团各种饲养技术比较落后。1971年正大集团与美国爱白益加公司（Arbor Acres简称AA）合作。在这项合作中，正大集团提供养殖基地、人力资源并负责市场销售，AA则投入资金和先进养鸡技术，双方收益共享。正大开始逐步推广“种苗-饲料-屠宰-销售”一条龙式的养殖模式^[1]。正大集团的养殖技术通过与美国爱白益加公司的合作彻底实现了现代化升级改造，改变了正大集团近20年饲养业技术偏落后的现状， 再加上一批优秀人才的加入彻底改变了集团发展局面，走上了快速发展的道路。

正大集团以其前瞻性的农业扶持模式，在泰国各地兴建了大量养鸡场，积极助力农户开展养殖事业。集团不仅向农民供应优质鸡苗、专用饲料，还提供鸡舍建造所需的建筑材料，全面保障生产基础。面对农户普遍面临的资金短缺问题，集团主动提供贷款担保并承担利息支出，等到农户取得销售收益后再偿还本金。“公司 + 农户”这一成功模式随后被推广至更多农业领域，集团还以相同方式支持农民发展鱼类、虾类养殖，生猪饲养，以及蔬菜、果树等多元种植业务，实现了从禽畜养殖到多元农业的产业扩展。“公司 + 农户”模式在泰国的成功，助力正大集团逐渐成为泰国的农业巨头，其业务范围逐步涵盖了泰国人日常生活的方方面面。在此阶段的正大集团的“三利”原则不断深化，“公司 + 农户”模式是典型的“三利”原则的体现。

（三）向外拓展、大力投资中国（1978-2011）

20世纪70年代，正大集团的资本扩张到香港、马来西亚、中东和美国。1979年，正大集团董事长谢国民先生对祖（籍）国的深厚情感，率团前往中国实地调研投资兴办实业的相关条件，在完成一系列深入考察与分析后，他最终作出了在中国进行重大投资的决定。对中国的投资是正大集团国际化进程中最重要的战略布局。集团在深圳经济特区成功注册了首家外资企业——正大康地，取得了营业执照“深外资证字0001号”。与在泰国的策略相似，谢国民先生依然选择从农牧业这一“祖业”入手。也将“公司+农户”模式引入到中国，并创新地将雏鸡提供给农户，免费赠送饲料、药品和疫苗，最后再回收成品鸡。正大还积极争取政府的政策支持和银行低息贷款，助力农民建设现代化大规模养殖场。这一策略不仅解决了农民的资金问题，还为农民提供了发展的动力。正大集团为帮助农民增收，将泰国的“公司 + 农户”模式创新为中国的“政府 + 银行 + 正大 + 农民合作社”四位一体合作模式，实现了政府、企业、农户多赢的经营方式。正大集团在中国创造了多个第一，它是改革开放后最早来华投资的外资企业，最早引入综艺娱乐节目（正大综艺）到中国的企业，中国第一家建设封闭式一条龙肉鸡企业，外商银行总部建在中国的第一家企业等等。自1979年进入中国市场以来，已发展成为在华投资领域最广、规模最大的华商企业之一。在中国改革开放初期正大集团的领导人坚定投资中国，风险共担，在中国的投资与中国国家战略对齐，紧密契合中国的国家发展战略和政策导向，投资涉及农业与食品业（核心与起点）、零售与分销、餐饮与服务业、制药与健康产业、工业与制造业、金融与投资等多个领域，形成了一个庞大的商业生态系统。利国、利民、利企业的三利价值观在此阶段进一步深化。

（四）资本赋能、战略化转型（2012至今）

自2012年以来，正大集团通过一系列战略性收购和合资行动。集团以重大投资先后进入金融、物流、零售、制药及生鲜电商等多个领域，如在中国市场，成为中国平安单一最大股东，合资成立“上汽正大”进入汽车制造行业，全资收购洛阳春都强化其生猪加工业务能力、收购中国叮咚买菜。此外，在全球进行资本扩张，比如通过收购日本伊藤忠商事、加拿大HyLife猪肉生产商、越南CPV养殖公司，强化其在全球食品、医药与新兴消费市场中的战略布局。十几年的战略投资与并购，一方面可以看出正大集团资本运作与战略转型的能力，另一方面也可以看出其从传统农牧企业向多元化跨国商业集团演进的发展路径。今天的正大集团已经从一个传统的农牧食品企业，成功转型为兼具金融投资能力的综合性跨国财团。在此阶段，正大集团的“三利哲学”将社会责任与企业利益绑定，同时在资本扩张中吸收包容性文化，如“快速、优质、高效、创新”等价值观内容。

从上述四个阶段的分析可以看出，正大集团战略演进基本按照农牧业起家、产业链控制、技术驱动发展、国际化扩张、多元化转型的逻辑进行。但是，集团发展依然是围绕“农业民生”为核心，也随着资本规模的扩张，开始通过多元化来分散经营风险。

二、正大集团核心价值理念体系

自2010年以来，正大集团在谢国民先生的推动下，对其价值体系进行了系统性的梳理和完善。谢先生特邀国际知名管理学者、美国密歇根商学院教授、全球领导力项目主任诺埃尔・蒂奇加入集团，全面梳理集团的价值观。在原有“三利”原则的基石上，增加了“快速优质、化繁为简、接受变革、不断创新、正直诚信”五项新价值观，从而构建出一套更为完整的正大核心价值观架构。为促进价值观的有效传导与内化，谢国民董事长亲自承担起讲师，通过“董事长愿景瀑布式教学研讨会”模式，将企业价值理念传递至集团遍布全球的三十万员工，确保了核心价值观不仅在理念上得以确立，更要在组织行为中扎实落地^[1]。正大集团的核心价值观是集团发展经营哲学和文化传承的体现。本部分将对集团的核心价值观进行系统梳理，结合第二代领导人谢国民先生的讲话和企业实践，分析集团的价值观理念的内涵。本文内容所涉及领导人讲话主要由正大集团北京总部宣传中心提供。

（一）三利原则：利国、利民、利企业  

“三利原则”是正大集团经营哲学的基石，强调企业在追求经济效益的同时，兼顾国家利益与社会福祉。“三利原则”利益相关者的优先次序为：国家与人民利益置于企业利益之前，而在企业内部，则强调公司整体利益优于个人利益。集现任团资深董事长谢国民先生曾说：“不管我们到哪个国家去投资，那个国家和人民都要首先获得利益，然后才应考虑正大集团的利益。”（2019年北京农牧会议发言）这一原则为集团在复杂的政治和经济环境中获得社会信任提供了基础，让民众看到了负责任的大企业形象。正大集团的方圆标志在谢易初先生创始之初就已经启用，方圆标志完全体现了创始人“利国、利民、利企业 ”的经营哲学。谢国民董事长这样解释方圆商标的意义：“外方内圆，最能代表他老人家的思想。外方是原则，做人要忠实、勤奋、爱国爱民；在经营上可以灵活多样，但是不能离开这个四四方方的原则，要对社会有贡献，不能只为了赚钱。”

（二）快速优质  

在高度竞争的市场环境中，正大集团强调“快速优质”的双重要求，即效率与质量并重。谢国民董事长说：“今天不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。（2019年曼谷工作会议）这一理念强调企业要具备敏捷的反应机制和强大的执行能力，同时也要保持产品与服务质量的高标准，以保持企业的竞争优势。

（三）化繁为简  

“化繁为简”鼓励简化流程、明晰权责，提高组织运行效率。这个原则体现了正大集团在复杂经营环境中提炼关键问题、聚焦核心挑战并实现可复制性的管理智慧。集团资深董事长谢国民说：“我并不是很厉害的人，只是时刻保持谦虚的精神、时刻向他人学习，并且把学到的经验灵活运用到发展中国家或是欠发达国家。比如，泰国7-11便利店的成功。32年前，我去美国考察，看到了美国零售业的繁荣，我就想能不能把这种模式复制到泰国。如果我们不能化繁为简，就不可能做大，最多只能开一两家店。”(2019年1月14H泰国考雅董事长愿景会议)在泰国引入7-11便利店模式正是“化繁为简”的成功实践，通过将复杂的商业模式简化流程、明晰权责，在可复制的同时成功实现运营模式本土化创新，进而实现规模化拓展。

（四）接受变革  

面对外部环境的不断变化，正大集团倡导“接受变革”，将变革视为企业发展中的重要机遇。该价值观要求组织与员工都要保持开放心态，积极适应技术、市场、文化等的变迁，主动寻求转型升级。谢国民董事长曾强调：“如果今天原地踏步，那么明天就会被别人超越”。（2019年北京会议）这体现出强烈的危机意识和前瞻性思维，不封闭、接受变革，才能创新。

（五）不断创新  

“不断创新”是正大集团保持运营活力的关键驱动力。集团不仅鼓励技术创新、产品研发，也重视管理创新、流程优化等软实力。在经营实践过程中，集团通过设立创新奖励机制、支持试点项目等激励方式，构建不断探索、不断试错的企业氛围。谢国民曾说：“我是一个只会满足一天的人”。（2019年北京会议）拒绝自满、追求进步的是企业长盛不衰的法宝。

（六）正直诚信  

“正直诚信”是正大集团价值观体系的道德基石，贯穿于其商业行为与内部管理的各方面。该原则强调道德自律、廉洁经营与对外诚信，谢国民董事长曾说说“CEO如果自私自利，企业就没有灵魂”。（2019年泰国愿景会议）谢国民董事长在2013年1月16日饲料生产职能线在北京总部举行活动中说：“集团在泰国每年都也有创新比赛。有一个正大集团虾产品加工厂的技术员，他发明了一个装置，就是在加工虾之前，为了加工出来的虾产品好看，用这个装置夹住虾的头和尾，把虾拉直，同时也稍微拉长了一点。他的这个创新在他们厂获奖了，推荐到集团来评选。那一次正好我也参加了集团创新委员会关于获奖项目的终审评选会议。听了这个项目的介绍后，我不同意，一票否决了。为什么呢？因为你把虾拉直的同时，也把虾拉长了，虾本来没有那么长，你把它拉长，虽然没有造假，但还是有一点点骗人的嫌疑，所以你的这个创新不符合正大集团正直诚信的价值观，因此我不同意这个项目获奖。”2013年虾产品加工创新项目因涉嫌“轻微欺骗”被谢国民一票否决，即是对“正直诚信”价值观的坚决捍卫，显示出集团在伦理问题上的不容妥协。

正大集团的价值观体系由现任企业核心领导人谢国民主持构建并持续修订，

不仅深度融合了正大百年发展积累的文化精髓，更是体现了企业第一代领导人（谢易初、谢少飞）先生和第二代领导人（谢国民）先生的人生哲学和经营哲学，具有高度的权威性与传承性。这六大价值观彼此呼应、系统联动，共同塑造出重责任、重品质、重变革、重诚信的企业文化特征，这为集团战略制定、组织建设、国际化运营提供了稳定的价值观导向。

三、正大集团价值观管理赋能企业可持续高质量发展的机理

正大集团历经百年发展，逐步构建起以“三利原则”为基石、以“快速优质、化繁为简、接受变革、不断创新、正直诚信”为支撑的价值观体系。这一体系是企业文化的核心，通过系统化的管理机制，深度融入战略决策、组织行为与运营流程，成为驱动企业可持续高质量发展的内生动力。正大集团价值观管理赋能高质量发展的机理主要体现在以下四个方面：

（一）价值观引领战略方向，确保企业发展与国家社会需求同频共振

“三利原则”作为正大集团的核心价值观的基石，它从根本上定义了正大集团的战略逻辑：企业利益必须建立在利国、利民的基础之上。集团在重大战略决策中优先考虑的是社会价值和国家政策的导向。正大集团在农牧业推行的“公司+农户”模式，就是在利国、利民、利企业的前提下，实现了多方共赢，不仅降低了经营风险，也通过技术、资金和市场等方面的支持带动了农民增收。正大集团在我国改革开放初期率先投资中国，在我国大力倡导发展农村经济时，投资饲料、养殖等产业链，在近年来又通过资本赋能进入健康制药、新零售等新兴产业，持续服务民生需求，与国家和社会需求同步。正大集团价值观确保企业始终嵌入国家发展与社会进步中，获得了政府的政策支持、也收获了民众的社会信任，为高质量发展奠定外部环境基础。

（二）价值观驱动组织能力建设，构建敏捷、高效、创新的运营体系

正大集团作为一家百年企业，始终致力于探索运营模式的创新，自进入中国以来，从早期的“公司＋农户”，到后来的“四位一体”，再到近年来的“现代农业产业园”，与中国农业产业化、现代化发展携手共进。上世纪90年代，正大集团在国内首创并推行了“公司+农户”的合作机制。进入21世纪后，该集团进一步创新，提出了融合“政府+企业+银行+农业合作组织”的“四位一体”模式。目前，这一成功经验已被正大集团广泛拓展至中国的种植业、蛋鸡养殖、生猪产业及食品加工等多个领域^[2]。近年来，正大集团着力推进农业产业园为典型代表的现代农业园区的开拓与建设。现代产业园区的建设，给中国农业园区的未来发展探明了一条新路——从土地修复治理入手，并在实践中总结出“土地修复+绿色运营”的一体化开发模式，注重园区发展的理念优先、多元并进、示范带动。截至目前，正大园区已遍及全国11个省份，面积近50万亩，辐射带动近300万亩，已经形成了具有正大特色的园区模式和定位^[3]。正大集团借助其组织能力机制，将价值观层面的文化理念有效转化为可执行、可量化、可落地的具体运营实践。这一转化使集团能够在不断变化的外部环境中，持续优化资源配置效率，加快市场响应速度，能够显著增强企业整体创新能力与运营效能。

（三）价值观嵌入制度与行为规范，保障长期主义与伦理经营  

价值观的落实过程与企业制度的构建及管理密不可分，并最终对员工的行为规范产生深远影响。一方面，企业的核心价值观为制度的建立、调整与持续维护提供了内在一致的理念基础；另一方面，企业通过将价值观管理嵌入制度框架之中，使其融入日常运营与员工工作的方方面面，让员工在实际工作中真切感知价值观的存在，从而在行为层面进一步强化和维护这些价值观^[4]。例如，在正大集团“正直诚信”价值观通过制度设计与领导示范，深度嵌入企业治理结构与员工行为准则，要求员工有职业道德，恪守廉洁与诚信，如果违反则一票否决。现任董事长谢国民先生一票否决虾加工创新项目等案例，表明集团对伦理底线的高度坚守。企业的价值观理念通过审计机制、道德培训、创新评审等制度落地，形成内部约束与激励相容的管控体系。在正大集团的三利原则中“利企业”置于“三利”末位，但通过利国、利民实现更稳健的企业利益，道德经营积累社会信任，信任降低交易成本与政策风险，最终反馈为企业可持续的财务回报。正大价值观理念通过伦理治理机制，有效规避了多元化、国际化过程中的道德风险与合规危机，为企业长期高质量发展提供了制度保障。

（四）价值观凝聚跨人才文化共识，支撑全球化战略的本地化融合

正大集团核心价值观是集团董事长谢国民先生亲自主持，不断修订完善，总结了正大集团百年发展史的成功经验，也凝聚了谢国民先生的经营哲学观念和经营战略思想。谢国民先生很早就提出：“无论到哪个国家去投资，要请当地最优秀的人才来管理企业，实现人才的本土化”。（正大集团内部培新资料）正大集团在哪里投资就在哪里寻找与集团价值观相契合的管理人才。目前中国，越南、印度、土耳其、罗马尼亚等国家，都实现了高管人才的本土化。谢国民先生提出：“全世界优势资源都是正大的资源，全世界的优秀人才都是正大人才，全世界的财富都是正大的财富，关键是我们要有胸襟”。^[1]作为跨国企业，正大集团价值观体系具有高度的文化包容性与适应性。集团领导者言行一致（如谢国民董事长多次阐释价值观并坚决践行）强化了价值观的权威性与传导力，形成跨地域、跨业务单元的文化凝聚力，从而有效推动了集团全球化战略在各地市场实现深度适配与融合。价值观通过文化整合机制，降低了全球化管理中的沟通成本与代理风险，实现了多元业务与多元文化的协同共生。

从以上四点分析可以看出，正大集团的价值观管理并非静态的文化口号，而是一个动态的、系统性的赋能机制。它通过战略选择机制、组织能力机制、伦理治理机制与文化整合机制，将价值观转化为可持续高质量发展的核心驱动力。这一机制使正大集团在百年变局中始终坚守民生主线，同时灵活应对环境变化，实现了经济价值与社会价值的双向增强，为跨国企业的长期高质量发展提供了实践范式。

四、价值观管理的赋能策略与其局限性

在企业可持续高质量发展的过程中中，价值观管理犹如核心引擎，能释放出巨大的能量。但是，我们也必须清醒地认识到，任何一种管理模式要想成功落地应用，都离不开一套行之有效的具体实施策略。同时，每种管理模式也都存在一定的局限性。本部分在总结正大集团价值观管理的赋能策略的基础上，剖析其在实际应用中可能面临的挑战与局限性，希望为其他企业提供实践参考。

（一）价值观管理的赋能策略

1.领导垂范与言传身教：价值观的“人格化”载体

正大集团价值观管理的首要策略，是将其核心价值理念深度嵌入领导者的言行之中，使之成为鲜活、可信的“人格化”载体。创始人谢易初先生“外方内圆”的处世哲学，以及谢国民先生作为集团“首席价值观官”的角色，构成了价值观传承的基石。谢国民先生不仅频繁在内部会议中阐释“三利原则”、“正直诚信”的内涵，更通过“一票否决”虾产品创新项目等具体决策，向全体员工传递了价值观不可逾越的权威性和底线意义。这种“言行一致”的领导风格，增强了价值观的可信度和感染力，使其超越了墙上的标语，成为员工可感知、可效仿的行为准则。

2.制度嵌入与流程保障：价值观的“机制化”运转

价值观必须通过制度设计转化为稳定的组织流程和决策规则，才能让其实际落地。正大集团将核心价值观嵌入管理制度主要体现在以下四个方面：（1）价值观融入战略决策机制。“三利原则”是项目投资评审的硬性门槛，以确保业务扩张与国家战略和社会需求同频共振；（2）价值观融入创新管理机制。创新评审避免为追求效率而牺牲道德标准，企业设有伦理审查环节，确保创新活动符合企业核心价值观；（3）价值观融入人才管理机制。企业在招聘新员工、员工晋升，绩效考核等环节，把价值观契合度作为重要的评价标准；（4）价值观融入利益分配机制。正大集团推行的“公司 + 农户”以及“四位一体”模式，本质上就是建立了一个“利益共享、风险共担”的生态化治理结构，把“利民”的价值观变成了能执行的商业合同，让价值观在关键的业务环节真正落地。

3. 叙事传播与符号强化：价值观的“情境化”共鸣

正大集团善于运用企业叙事和符号系统，使价值观在组织内部持续共鸣。从创业初期“过期种子免费退换”，到深圳“0001号”外资企业的传奇，再到谢国民先生否决创新项目的案例，这些故事被反复宣传，为“诚信”、“质量”、“三利”等抽象概念提供了具体、生动的案例情境。此外，“方圆”品牌标识作为一个强大的文化符号，其“外方内圆”的寓意被不断诠释，视觉化地强化了坚守原则、灵活经营的核心理念。这种强文化传播策略，实现了价值观的软性渗透与代际传承。

4. 动态调适与战略协同：价值观的“时代化”演进

正大集团的价值观体系不是一成不变的，其呈现出明显的“动态演进”的特征，并且与集团战略转型保持协同。从创业初始阶段的“技术驱动”到逐步壮大的“产业链控制”，再到今天的“资本赋能”转型，其价值观内涵在不断丰富，且在与时俱进和包容性方面呈现出明显的“动态演进”。例如，集团在战略转型阶段提出的“接受变革”与“不断创新”的价值观，在数字化时代被赋予了新的内涵，更能在快速多变的环境中脱颖而出。正大集团的价值观管理是一个开放的体系，它能够在坚守“三利”、“诚信”等核心原则的前提下，包容和引导新的战略思想与管理实践，这也体现了集团领导人的管理智慧。

（二）价值观管理的局限性

虽然价值观管理效能显著，但其应用效果受到很多内部和外部条件的限制，存在以下几方面的局限性：

1.对领导力的高度依赖与传承风险。正大模式的成功，很大程度上依赖于像谢国民先生这样具有远见卓虑、权威且言行一致的强价值观领导力。领导者个人魅力、权威及其对价值观的坚守，是整个体系有效运转的重要前提。但这也带来了一定的传承风险。代际传承带来的价值观偏离或弱化，价值观管理体系的作用就可能变小，甚至降低员工对组织的认同。

2.规模化与多元化带来的稀释挑战。随着正大集团成为一个业务遍及全球、涉足十余个行业的庞大商业帝国，价值观管理的挑战呈指数级增长。在不同行业（如务实的农业与高风险的金融）、不同地区（如中国市场与中东市场）、不同业务单元（传统重资产板块与新兴数字板块）之间，维持价值观解读和执行的高度统一性变得非常困难。层级增多、地域分散容易导致价值观传递失真，或者沦为形式化的口号。

3.价值观内在张力的平衡困境。价值观体系内部的某些维度，在实践中可能存在天然的张力甚至矛盾冲突。例如，“快速”与“优质”的张力，在激烈的市场竞争中，追求速度可能牺牲质量，过度强调质量可能错失市场窗口；再比如，“利国、利民”与“利企业”的张力，在某些情境下，社会效益与短期经济利益可能无法兼得，在短期业绩考核面前，职业经理人仍可能面临选择难题。管理者最重要的挑战就是要辩证地、巧妙地平衡这些矛盾，而不是死板地执行，这也是对管理者的智慧与决断力的考验。

4.外部环境剧变下的适应性边界。价值观体系一旦形成，一般都会有一定的稳定性，也会让管理者习惯按原来的方式做事。当外部环境发生“翻天覆地”的变化时，原来的价值观可能就会变成企业变革的阻碍。比如，在遇到那必须完全改变现有商业模式的技术革命时，正大集团强调的“化繁为简”（基于现有流程优化）和“接受变革”（渐进式变革）的价值观，可能就不如那些推崇“破坏性创新”的文化更有效。正大集团稳健的价值观体系能否帮助其应对技术变革和多元化带来的挑战，仍需要时间检验。

正大集团的案例表明，价值观管理是一项强大的赋能工具，其成功实施依赖于领导垂范、制度嵌入、叙事传播与动态调适的系统化策略。但是，这一工具也并非万能。我们要认识其局限性，提前做好领导力传承的规划，设计适应大组织的价值观治理模式，并培养管理者平衡价值观张力的能力。

参考文献：

[1]熊天飞.正大集团:三利哲学定乾坤百年老店焕青春[J].中国猪业,2016,11(3):15-20..

[2]彭溪.正大集团投资中国40年之路[J].中国粮食经济,2018(12):54-56.

[3]谢毅.正大集团谢毅：长期看好中国市场 创新试点“共建乡村振兴合伙人模式”[N/OL]. 新华网, (2023-02-20)[2026-03-16]. https://www.news.cn/fashion/20230220/0c286fbe21104c8d916b9eeaff673f1a/c.html.

[4]代江虹,葛京，席酉民.从价值观管理到制度领导力——以DS公司为例[J].科技进步与对策,2019，36(18)：78-86.

[注]基金项目类别：南京工业大学浦江学院华商学研究院一般项目：潮汕商帮文化对潮商企业价值观的影响研究，阶段性成果。