石璐璐 傅贤治 江南大学商学院

摘要：未来5-10年是我国家族企业代际传承的高峰期，家族企业接班人的培养问题是企业传承的重要环节，关系着企业的生存和发展。本文搜集了中国典型的已完成交接班和正进行交接班的76家家族企业的传承样本，进行案例搜集和实证分析，归纳出三种交接班方式和二代接班培养的三种路径模式，为有意选择二代接班的家族企业提供培养参照，为家族企业继任培养提供了实证支持。

关键词：家族企业  接班  培养

一、引言

    中国的家族企业自改革开放以来得到了快速发展，是国民经济体中的重要组成部分。截止2014年7月31日，我国2528家A股上市公司中，民营公司共1485家，占比达58.7%，其中家族企业为747家，占比为50.3%。中国的家族企业已成为国民经济中不可忽视的力量，在吸纳城镇人口就业、促进国民经济以及纳税等方面均有突出的贡献。

据2012年全国私营企业抽样调查显示，我国家族企业企业主的平均年龄为46岁，40-60岁的占了近7成(68.2%)，50岁及以上的企业家约占调查企业家总数的3成（占比为27.3%）。

，第一代创始人年龄渐长，越来越多的二代进入企业，未来的5—10年，是我国家族企业代际传承的高峰期。家族企业接班人的培养问题作为代际传承的一个重要环节,不仅关系着家族的基业与长青，更影响着中国未来民营经济的健康和活跃程度，是家族企业研究的重中之重。

本研究从当代中国家族企业代际传承的实证样本出发，归纳其一般交接班方式和后代培养模式，以探讨当代中国家族企业基业长青的后代培养模式。

二、文献回顾

目前为止，判断是否是家族企业主要依据以下几点：（1）所有权比重；（2）投票权比重；（3）对企业战略的影响力；（4）管理权；（5）是否多代家族成员参与。本文将家族企业定义为企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。

（一）家族企业接班传承研究综述

家族企业的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的创始人传递给继承人的过程。在内地上市的中国家族企业中，成功实现交接班的有以下几种方式：一是共同创业型，即创始人和继任者二代均是企业成长过程中的开创者；二是通过企业内部培养，即公司内部逐层培养让最优秀的继任者脱颖而出；三是子承父业，儿子通常出国留学回国后通过外部或基层锻炼的形式进入企业管理，继承父亲的事业。

在所有747家A股上市家族企业中，完成二代接班的企业有74家，占比9.9%（约1/10），掌权二代的男女比例为7:1，女性继任者虽总数仍远不及男性，但近年来始终保持缓慢的上升趋势，一二代交涉的步伐仍在加快。据福布斯2014年家族企业调查分析报告显示，二代掌权的家族企业表现抢眼，其净利润以两位数增长（11.5%），遥遥领先于一代掌权的企业盈利业绩（2.5%）。

掌权二代的接班年龄大多集中在30-40岁之间，平均年龄为38岁，这一阶段的二代通常已经度过与企业的磨合期，对推动产业转型与现代化管理制度较上一代更为积极，成为企业扩张和家族财富增长的领军人物。如横店集团的徐永安在父辈基础上，进行大刀阔斧的改革，逐步实施资产重组，构成了“横店系”的三驾马车，使企业发展进入全新时代，开启了企业发展的新纪元。

（二）家族企业接班人培养研究综述

培养(Cultivating)是指在专业领域中,为使其成员或预备成员能顺利扮演好某一角色,所进行的一连串引导、激发献身热忱、充实所需才能、协助其实现角色价值、学习适应新环境或新工作所需能力的努力。接班人的培养是影响其接班成败的关键因素。据2012年全国私营企业抽样调查的3826家家族企业实际做法来看，让接班人接受正规教育和在企业内部轮岗是应用较多的培养模式，分别占49.7%和30.7%，而被国外学者和成功家族企业普遍认为重要的外部历练培养尚未引起国内家族企业的足够重视，只有11.6%的家族企业采取了这种做法。

1、朗基奈克和苏恩的七阶段接班模型

朗基奈克和苏恩将接班人培养过程分为七个阶段，提出一个七阶段的接班培育模型:①认知期：透过家族成员的引导,接班人开始察觉到企业的存在,但此时家族对于接班人的引导是随机的，未经计划的。 ②接触期：接班人开始接触到企业的相关人物，但尚未进入企业工作。第一代开始有意引导接班人认识与企业运营有关的人、事、物。③介入前期：接班人在企业内兼职或在其他企业工作,在此期间接班人完成学校教育。④介入期：接班人进入公司担任全职工作,此阶段包括接班人担任的所有非管理工作。⑤管理介入期：接班人开始担任管理工作,一直到接任该企业的总裁为止。⑥传承初期：接班人接任该企业总裁，直到成为企业真正的负责人为止。⑦ 传承成熟期：接班人成为企业实际的领导人,能完全主导该企业的运营。

2、接班人职业生涯发展线

美国研究家族企业继承计划的著名学者兰德尔·卡洛克,通过大量的家族企业交接班案例,拟制了接班人职业生涯发展时间线，为家族企业内部接班人的培养提出了阶段性的发展目标。

    兰德尔等人建议,接班人在25-30岁左右加入家族企业,在今后的几年中获得职能方面的专长,积累做决策的经验。在这个过程中,企业传承人的角色逐渐明确。为了掌握一般的管理技能,他们准备好承担一两个利润中心的责任,除此以外,他们必须开始探索外部资源,这可以使他们继续提高自己的职业能力。

3、陈万思和姚圣娟的中国家族企业接班人计划

陈万思和姚圣娟(2005)对中国家族企业接班人的培养过程分为进入企业前和进入企业后两个阶段，认为中国家族企业接班人正式进入企业前的培养包括了如下环节:构建家族企业继承人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业接班人辅助团队；中国家族企业接班人进入企业后培养:基层锻炼、适应角色、组建团队、累积权威。

三、研究过程及内容

本文采用大样本实证案例研究的方式，探讨家族企业后代传承培养模式。首先，作者搜集了《中国民营企业500强》、《2014胡润榜》《2014福布斯中国家族企业发展报告》。其次，搜集了包括A股上市家族企业在内的中国已完成交接班或正进行交接班的杰出家族企业接班人培养情况。经过努力，找到了76家家族企业二代接班人受教育背景、现任角色、对家族事务的参与以及现有的人生经历等资料，以此作为样本研究，同时展开相关数据分析。

（一）样本描述及“企业接班人”特征描述

所搜集的76家家族企业样本中一代掌权者逐渐年迈，大多数集中在50—70岁，二代浮出。二代接班人年龄大多集中在30-40岁之间，平均年龄为38岁，这一阶段的二代通常已经度过与企业的磨合期，对推动产业转型与现代化管理制度较上一代更为积极，成为企业扩张和家族财富增长的领军人物。

    二代接班人尽管个性、人生经历各不相同，但某些文化特征确是具有共性的，表现为以下几个方面：

1、教育良好，大多有留学背景

    76个样本中,根据公开资料显示的就有42家“企业接班人”具有留学国外的背景，大部分留学美国、澳大利亚和欧洲，且多数有经贸和工商管理背景；即使没有留学，也在国内大学获得博士、硕士、EMBA、MBA、学士等学位，且不少毕业于浙江大学、复旦大学等国内名校，入职前有公务员、教师、当兵等职业背景，受过非常系统的教育培养。

2、履历简单，尤其缺乏草创的市场磨练         

    所搜样本中，只有14个二代接班人经过基层锻炼，逐步升至高管。与其“草根”父辈相比，缺乏一线生产、销售、甚至建厂房、搬货品、搞推销等草创的市场磨练。大多数从国外或国内大学毕业后进入企业担任高管，或当公务员、当兵等转而进入企业，在企业里面身份特殊，没有经历过多的委屈与磨难。

3、高位介入，基层人脉、经验积累不足

    调查样本中，有约47.4%（36家）的家族企业的二代接班人是受家族召唤或临危受命出任高管。与父辈艰难创业时的“革命兄弟”相比，大多数接班人所交的朋友圈子是享乐型居多，这种关系缺乏应逆境时的处事、处世经验，显得不够踏实、落地。

4、关注“虚体”，不少人对实体经济缺乏兴趣

    新一代的接班人往往热衷于“虚体”，钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚，对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。如美的创始人何享健的公子何剑锋则热衷于资本投资而不愿接班。

5、冲突显著，接班方式呈多元化

    实际上不足1/5 的人主动要求接班，有的是对严厉、事无巨细、自以为是的父辈不满，有的是对传统产业毫无兴趣，有的养尊处优惯了以后不习惯被约束，有的是国外生活多年不适应国内风格，大部分是出于责任或临危受命被动接班，接班后与父辈急原始创业人群价值理念冲突显著。

（二）家族企业交接班方式

本次样本调查显示，当代中国家族企业交接班方式主要有以下三种：共同创业型、公司内部培养、子承父业。

1、二代共同创业型

    创始人和继任者两代人均是企业成长过程中的开创者，包括一起创业的元老，如登海种业就是由创业元老毛丽华接任；当然也不乏很多儿子与父亲共同创业的案例。如传化集团现董事长徐冠巨于1986-1992与父亲徐传化一起创办传化企业，协助父亲工作，任企业经营厂长。在父子两人的共同努力下，将传化集团打造成如今“物流帝国”。洁丽雅的石磊也是大学毕业后与父亲共同创业，而立之年他率众发力，引领中国毛巾行业首次进行品牌整合营销传播运作，获得成功。小毛巾做出大品牌，到2007年，洁丽雅集团有限公司已经成为中国毛巾行业的龙头企业。森马服饰的邱坚强22岁从部队退伍回来后，就跟着父亲——森马创始人邱光和董事长创业，前十年一直在广东负责森马服饰采购、开发以及管理设计团队。

2、公司内部培养

这种方式很少，多为企业二代不愿接班，公司从内部选出最优秀的继任者。如恒安集团许连捷的三个儿子均热衷于投资，无意接班，其继任者许水深自1985中学毕业后进入恒安，从一名卫生巾车间设备操作工做起，历任质检部主任、纸尿裤公司副总、纸品事业部总经理，到目前居首席运营官一职，是一名纯正的“恒安子弟兵”。

3、子承父业

    受中国传统文化和职业经理人市场不健全的影响，“子承父业”一直是我国家族企业交接班的主流模式，所调查的76家样本中有约90%（69家）的企业采取了“子承父业”的接班方式。

四、家族企业后代接班人培养模式研究

本文着重研究了“子承父业”接班方式对二代培养的模式。研究发现家族企业二代培养的路径模式多为阶段性复合模式，不能简单地归纳为某一种单一培育模式。大致可以分为三种路径模式:（1）精英教育-高位介入管理，子女接受高等教育，多有海外留学背景，随后立即回企业参与管理；（2）言传身教-企业基层锻炼；（3）独立创业或实战训练-回企业参与管理。各种途径所占比例见表1.

表1：中国家族企业后代培养路径

（一）精英教育-高位介入管理

  “80后”的接班人，大多有海外留学经历，且所学专业以经济贸易和工商管理居多（约占64.5%）。如科达股份的刘锋杰，曾到英国曼彻斯特留学；而大湖股份的罗订坤，曾留学加拿大主修国际经济学。

    浙江广厦前董事长楼忠福的话，或许可以解释二代热衷留学的原因。楼忠福曾说，他的孙子“都要送到海外去学习一段时间，做事要学西方，学西方经济学；做人要学东方，懂得人情世故。”

（二）言传身教-公司基层锻炼，逐步提升

    不可否认，有的接班人属于被“速成培养”。但大部分的“二代”，在登顶董事长之位前，经历了相当长时间的基层历练。

  以隆基机械的张海燕为例，她在38岁时从父亲那里获得了董事长的职位。此前十多年间，她先后做过基层员工、记账员、财务科长、财务处长和执行副总。

  而西王食品的王棣，“在西王食品是从一线工人起步的”。据报道，当时他“每天的工作就是清扫建筑垃圾、辅助拆卸或安装机械”。其后，王棣被派到香港拓展贸易业务、维护股价和融资。

  据统计，在公司基层锻炼时，轮岗模式受到了越来越多的青睐。父辈对接班人的轮岗，大多青睐销售、贸易以及财务部门。在一些科技企业，有的接班人还需要到研发中心呆上一段时间。

（三）独立创业或实战训练-回企业参与管理

除了高位介入、基层锻炼逐步提升外，二代接班人独立平台创业或项目实战训练也受到越来越多的青睐。

在外创业回公司管理：如罗蒙集团的盛静生则是21岁独理一家服饰辅料公司；25岁创办中日合资三盛纺机公司，任董事长兼总经理；1998年（28岁）执掌罗蒙帅印出任总裁

独立操盘新项目：如2003年，还在读大四的傅芬芬就接到了父亲安排的一项艰巨任务，作为主要接班人介入圣农假日酒店的建造工作。她全程参与认证和设计，最终圆满完成了任务。

参考文献:

[1]王陆庄,方洁,谈晓燕.当代中国家族企业传承中后代培养方式的实证研究[J].科研管理，2008，12（29），126-133

[2]余柳仪．论我国家族企业代际传承的特征与存在问题[J]，商业时代， 2010(08).63-67

[3]杨玉秀．中日美家族企业家族企业比较：基于文化的视角[J]，亚太经济，2013（01）64-68

[4]于斌斌．家族企业接班人的胜任—基于越商代际传承的实证分析[J]，南开管理评论，2012（05）