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摘要：如今我国市场经济蓬勃发展，为企业提供了非常广阔的发展空间。为了提高市场竞争力、强化竞争优势，财务预算管理成为非常关键的现代化管理手段。科学、合理的财务预算管理方法，能降低企业经营成本，最大化提高企业经济效益。企业经营的核心目标是，获取最高的经济效益，由此可知，财务预算管理的地位非常高。但是当前，企业经营模式愈发多元、要求愈发高，传统的财务管理工作无法满足企业发展要求，其制度不够规范、组织结构不够健全、人员素质不够高，难以促进企业持续、稳定的发展。因此本文通过概述财务预算管理、企业成本，分析发挥财务预算管理的作用，有效减少企业成本费用。

关键词：财务预算管理；企业成本费用；降低

财务预算管理是企业管理的一个过程，具有系统性和综合性，企业全部经济活动与业务预算活动最终都需要经过财务处理、分析、总结经营成果。因此，财务预算管理既是企业开展预算管理工作的前提，也处于核心地位，更是企业进行事前决策、事中管控以及事后总结的关键手段。但是在进行财务预算管理时，一些问题也不容忽视。例如，财务预算管理与企业战略缺乏适配性，不能兼顾经济价值与成本，同时还有预算执行部门的配合度不高等。互联网信息时代下，财务预算管理工作不仅要重视经济效益，还要重视成本费用控制。本文以某A企业为例，分析企业财务预算管理现存问题以及在降低成本费用方面的措施，增强财务预算管理的实效性。

一、财务预算管理概述

（一）财务预算管理的概念

想要深入理解财务预算管理，先要分析全面预算管理。全面预算管理是通过预算手段，分析、整合、配置、考察以及控制企业内部的财务、非财务资源，从而协助企业开展经营活动，完成战略发展目标。在开展全面预算管理的过程中，财务预算管理始终占据着核心地位，具有综合性与系统性，其中包含着经营、资本以及财务预算等方面。经营预算指的是，预估企业收支以及利润。资本预算指的是，筹划、评估企业投资方案。财务预算指的是，在企业经营与预估资本的过程中，合理配置现金流，并且预估此阶段的亏损情况，制作成表。财务预算管理和全面预算管理的关系是，前者隶属于后者，是重要分支，所以二者在本质上具有较大差异。全面预算管理主要包含业务预算管理、人力预算管理等等方面，而财务预算管理的范围较窄，主要通过财务报表表现财务活动^[1]。

（二）财务预算管理的功能

财务预算管理的功能较为常规，与普通的预算管理功能非常相似。但是相较于预算管理，财务预算管理具有提高管理效果与信息化程度、管控财务风险等优势。企业在经营与运行过程中，必然要遭遇财务风险。财务预算管理手段能通过评估影响企业运行的因素，提前预估财务风险，采取一定的规避措施，从而保证企业稳定发展。企业开展管理活动的目标是——提高管理效果，而财务预算管理能开展高效的监督工作，设计奖罚机制激发员工热情，从而保证管理效益。如今，互联网信息技术迅速发展，要加强财务预算管理与信息技术的融合性，要求企业将信息化建设提上日程。同时财务预算管理还能促进企业可持续发展，增强核心竞争实力，是高效的现代化管理手段之一。

（三）财务预算管理模式与程序

1.管理模式

在形成财务预算管理模式的过程中，非常容易受整体财务管理模式的影响。但从实际出发，财务预算管理模式应该根据当下情况，采用分级编制、逐级整合、全面参与等方式编制与执行，其深受现代化财务管理理念的影响。财务管理模式应该以财务管理程序为主，重视财务部门、管理层以及基层员工的参与性，特别是在应用过程中，应该做好监督工作，重视物质奖励的重要性，最大程度发挥财务预算管理的作用^[2]。

2.管理程序

开展财务预算管理工作主要分为以下几项，首先就是提供财务预算管理的数据信息，财务部门搜集、整合历年经营数据、资料，将其提供给董事会，董事会根据相关资料制定发展的战略目标，随后提交给股东会审查。其次是接收战略目标，股东会审核战略目标后，开始进行成本分析以及利润预估。下一步开始落实财务预算管理的内容，就是根据战略目标、管理机制，明确预算管理内容，例如成本、现金流等等，制定预算方案。根据方案逐级制定任务，向各部门下达预算任务，同时要求各部门制定相应的预算方案与年度目标。财务部门、总负责人将通过审核的各部门预算进行整合后，将其制定成总方案。最后就是通知、执行总预算方案，总预算方案经过审核后，将其传达给各部门开始正式执行。在此过程中，立足于企业发展实际进行动态调整，调整方案要经过财务部门、总负责人审核，最后重新下达。

（四）财务预算管理的不足之处

虽然财务预算管理符合现代化管理理念的要求，但是应用时，仍存在不足之处，其主要体现在，财务预算管理要求企业内控水平较高。不仅要求企业各部门实现“横纵向”协调，高度配合，还要求企业完善财务预算管理内容。

要求财务部门与各部门之间能协调推进、积极沟通，从而促进财务预算管理机制稳定运行。但实际情况是，企业内部各部门之间的协调性不强，特别是财务部门与各部门拥有不同的运行系统和管理级别，所以会出现部门配合意识不强，财务工作与自身无关等问题，大部分财务预算管理工作由财务部门主导、独立完成，控制力度非常弱。对于预算内容，财务预算管理主要是管控企业成本费用，指向性非常强，虽然管控成本费用能提高企业经济效益，增强竞争实力，但是仍有很多问题需要解决。除此之外，在管理过程中，很多内容并不完善，非常容易受董事会、股东的意见影响，内容侧重点发生变化^[3]。

二、成本费用管理概述

（一）成本费用管理的概念

成本费用管理工作在企业经营管理中占据非常重要的地位，直接影响着企业生存与运行，虽然企业可以通过制定发展战略来挖掘竞争潜力，但是都与成本费用管理息息相关。二十世纪八十年代，学者杨时展等人撰写了《管理会计》等教材，系统化地阐述了西方国家盛行的成本管理会计理论，并且被我国经济管理界逐步了解与广泛接纳。随后，成本费用管理领域出现了新内容，例如成本计算、决策以及评价等等方面，集中归纳了成本管控的概念、理论以及模式等等。

成本指的是，以货币形式表现，为了实现一定目标而放弃的资源。成本管理指的是，企业在经营与发展过程中产生的产品成本，以系统化方式进行预估、决策、规划、管控、核算等管控工作。其目标是，既保证产品质量又最大程度降低成本，在最小耗损下提高生产成果的价值。成本管理工作能降低生产成本，提升企业效益，逐步强化员工的成本意识。费用指的是，企业为了经营、销售、进行劳务活动时产生的经济利益。费用也可以被称为是，企业为了得到一定收益而支付的代价。依据经济用途进行分类，其包含材料、人工、制造等等费用。企业成本费用管理中的费用，主要指的是期间费用，当期产生并且需要从中获得补偿费用。因为此类费用和收入相关，所以要被归入到当期损益中。而本文提到的成本，主要指的是产品成本，其中包含材料、人工等费用^[4]。

（二）成本费用管理的对象和内容

成本费用管理工作主要面向，企业在运行过程中耗损的资金，其既包含着历史成本，也包含着当前、未来成本。我国市场经济蓬勃发展，虽然企业迎来了丰富的发展机遇，但是也要面临着经营风险提高等挑战，所以开展成本费用管理工作的目的是，提高抗风险能力，调整投入、收益比例等等。其内容主要分为以下几个方面：

1.预算成本费用

其隶属于经济预测，在日益完善与成熟的理论指导下，立足于企业发展的内外部条件变化，搜集、整合经济信息资料，掌握成本费用特征，分析影响此工作的因素，通过科学的预测方法，预估企业成本费用未来的变动形势，明确未来成本费用管理目标。预测的目标是，多方面探寻降低成本费用的方法，为后期决策、编制以及执行奠定基础。

2.决策成本费用

完成预测工作后，依据掌握的成本费用资料，通过定性、定量等方式选择管理方案，并且将其贯穿于整个过程。

3.  策划成本费用

完成决策后，根据当期制定的任务、标准以及要求，通过一定方法，以货币形式展现当期生产、经营过程中需要耗费的成本与费用，方便后续开展控制与考核工作。第四是控制成本费用，在明确预定目标后，在产生产品成本时，监督成本产生与形成这个过程，在最短时间内发现偏差并且采取解决措施，将成本费用控制在一定预算标准范围内，以此实现降低成本费用的目标，其主要分为事前、事中和事后三个阶段。

4.  核算成本费用

在明确计算对象的基础上，选定成本计算方法，然后根据成本项目明确费用界限。采取归集、分配方法，将属于生产成本的相关费用进行计算，从而得出成本计算对象的整体成本与单位成本。成本核算工作既是归集、分配耗损成本的程序，也是反馈、管控耗损的程序。而费用核算工作是，当期内为了获取一定收入而产生的耗损，根据一定原则纳入到费用账户内。

5.  考核成本费用

指的是立足于成本费用计划，根据相关指标考核完成状况。其对象既可以是部门，也可以是员工，将可控成本设为条件，将责任设为完成状况的评价指标，根据其结果进行奖惩，以此降低成本，提高成本管理效果。

6.  分析成本费用

依据上述程序提供的相应资料，利用技术经济方法，计算其实际形成成本以及构成情况，分析差异原则，提出解决措施。

三、财务预算管理的现状——以某A企业为例

（一）某A企业财务预算管理体系与成本控制现状

某A企业主要经营范围是仓储领域，是提供包装、运输以及航空地面保障的企业，业务集中于设计、研究以及销售航空地面设备等等。企业成立于2006年，拥有一家研发中心、两个下属生产区，生产设备完备、基础设施良好、交通运输条件优越，是一家高水准的实业企业。如今，企业经营的产品为割草机、航空发动机储运箱等等。其人力优势非常显著，拥有研发能力强、专业水平高的科研队伍。其组织结构主要分为，销售部门、生产部门、采购部门、管理部门、财务部门以及研发部门等等。2015年，A企业正式创设财务预算管理体系，但是其成本控制方面仍有很多问题，例如因订单延迟而缴纳的罚款已经成为常态成本，无法合理配置企业资源。A企业的预算组织结构较为单一，董事会—预算管理机构，层次简单，董事会决策，预算管理委员会编制并且向各部门下达执行命令。预算管理机构是预算管理的主体，落实与编制年度生产、销售方案，对财务预算管理以及执行工作进行监督^[5]。

A企业的成本费用主要由生产成本和期间费用组成，其中材料成本与人工成本占比较大，其次是制造与期间费用。开展财务预算管理工作后，虽然在一定程度上提高了企业经济效益，但是一方面A企业处于扩张阶段，资金流动量大，财务费用直线上升。另一方面，其收益主要依靠仓储柜、包装箱等部分，毛利率较低，甚至部分毛利率处于亏损状态，所以成本费用控制领域仍有不足之处，需要通过财务预算管理进一步优化。本文通过分析财务预算管理现状，在此角度探析降低企业成本费用的有效措施。

（二）财务预算管理现状分析

1.战略与预算管理不到位

企业成立之初，会依据自身特征进行市场定位，找寻市场发展方向。但是不能通过分解发展战略目标，并将其层层分解、落实到各部门与业务活动中，缺乏综合性的管理体系。虽然在市场经济蓬勃发展的大环境下，战略目标与市场形势的适配性逐渐加强，但在执行过程中，战略目标的细节程度仍旧很低，无法将日常经营活动合理规划到战略目标的框架中，只有领导层的想法，没有基层的业务，员工不能形成长期目标，从而丧失了工作热情。

以某A企业为例，2015年提出了提升交货率的目标，战略浮于表面，没能落实到各个部门中，延迟交货现象非常常见，导致延迟罚款成为常态成本。作为销定产企业，只有按时、按标准交货才能树立良好的企业形象，延迟交货会让客户丧失信任，从而阻碍企业长期发展。

2.预算管理组织机构不够健全

某A企业构建的预算管理委员会是开展财务预算管理的主体，具有核心作用。此类机构了解企业发展形势、运行模式、业务程序以及管理情况，在编制财务预算管理时，可以依据不同要求以及部门特性编制预算方案，能够提升预算的精准性与有效性。但是此类机构也有显著缺陷，在与预算委员、各部门设定预算目标、制定预算方案并且下达后，不能进行有效的监督、进行信息反馈，导致财务预算管理预期与实际情况相差甚远，无法降低企业成本费用^[6]。

执行方面，以某A企业为例，其财务部门的员工数量少于七名，人员配置紧凑，无法应付忙碌的财务工作，降低了财务预算管理的效果。再加上没有设立详细的预算指标，不能量化监督工作内容，导致其预算较差，及时发现偏差也很难及时修正，由此，各部门对成本费用控制的态度不一，部分部门积极配合，部分部门无法切实降低成本费用。

3.成本预算环节不合理

成本费用决定着产品价格，想要企业健康、稳定发展，其产品价格必须符合成本控制与效益实现两个目标，并且还能帮助企业获得预期的利润。但是部分企业对市场的控制力非常弱，在管理环节方面不够合理，存在脱节问题。虽然重视控制生产成本，但是忽视了对其他成本的控制，各个环节之间的衔接性不强，例如营销成本等等，都需要关注。同时还存在过于分析客观因素，忽视主观因素的影响性等问题，缺少对企业自身的探析。高层信息与基层信息缺乏一致性，高层决策缺少现实依据，其制度与机制不能满足成本控制要求，产生良好效果。难以在成本控制领域划分权责，责任体系和财务预算管理体系之间的衔接性不强。在调研过程中，企业基层员工只了解本部门工作，对财务预算管理以及成本控制领域的工作、内容了解甚少。但是此领域需要全员参与，从材料、人工以及制造等方面入手降低成本费用。但是这三方面之间缺乏协调性，难以满足成本费用降低需求，财务预算管理效果不够理性，在追查责任时，互相推诿，为管理设置障碍。

4.预算管理方法与考核指标过于片面

企业下属部门较多，不同部门拥有不同的组织机构，但是部分企业都会选用同一种财务预算管理模式，难以满足日益变化的编制需求。一般情况下会选择固定成本预算方法，设定一个稳定的作业量再进行预测，其只能依靠稳定、可达成的固定业务量，较为机械，难以比较。

以某A企业为例，不同作业应该采用不同的预算标准，以此保证预算精准。例如计算人工成本时，生产部门应该以工时作为预算标准，研发部门应该以产品合格率作为预算标准。与此可知，固定成本预算方法的适用性不强。那么绩效考核的适用性也逐渐降低了，预算管理体系的内容庞大、程序繁琐，以偏差率为计算标准的考核体系难以适应，并且想要进行考核，必须先进行成本控制，从而导致各部门为了考核成绩而发生冲突，让财务部门难以做出正确决策，影响企业的经济效益。同时考核指标范围较为狭窄，重视财务数据指标，忽视了非财务指标，降低了企业的市场竞争力。

5.信息化程度低

互联网信息时代，只有依托高效的信息技术才能获得更精准的财务数据，从而保证决策精准。但是部分企业忽视了财务预算管理工作与信息技术之间日益密切的关系，其信息处理系统难以满足财务预算管理要求，例如要求全员参与、进行全过程管理、全程序覆盖等等。信息系统为财务预算管理提供了一个基础平台，能连接企业日常经营、运行的信息系统。虽然部分企业引入了信息系统，利用其开展财务预算管理工作，控制成本费用，但其仍处于发展阶段，很多部分需要完善。

某A企业通过信息系统，将客户订单汇总成物料清单，并且依据单价计算采购费用，例如销售部门可以将合同信息输入到系统中，系统会根据订单计算材料用量以及费用等等，采购人员可以在系统中直接查找，并且依据单价计算成本费用。但是此类系统缺少采购、研发系统，难以做到全程序覆盖。不能帮助企业进行财务分析，从而导致各环节脱节，不能健全成本费用控制体系。

四、从财务预算管理角度降低企业成本费用的有效措施

（一）细化战略，梳理管理程序

要将企业战略目标视为一个基础框架，制定完善的框架能让企业战略更加细致、明确，梳理目标与实际业务之间的逻辑关系，并且开展各项经营活动。站在财务、客户、运行程序以及调整优化这四个方面分析企业发展的战略目标，从不同维度与层面明确企业经营、运行资源，让所有活动都以战略为核心，上下衔接。确认目标后，业务也有了明确的方向，要进一步把控各项因素，在进行财务预算管理的过程中，逐步完善财务预算管理制度，立足于企业发展实际，提高财务预算管理工作的价值。引导各层人员严格遵循制度内容，避免其成为形式制度。要创新财务预算管理方法，既要根据市场环境和企业要求选择预算管理方法，也要优化预算编制程序，针对性改善预算编制环节，实时跟踪、积极监督。

（二）全面调整预算管理组织机构

根据上文可知，企业财务预算组织机构较为单一，权限集中、组织不够健全，直接降低了财务预算管理的效果。在财务预算管理机构、部门下方，设置审计部门等等。首先要重点考察财务预算管理人员的能力，提高招聘标准，要求其具有实践经验、丰富理论以及专业视力，从职业技能角度进行评析。其次要落实核心机构与各部门的权责，某A企业将预算管理委员会办公的区域设为预算管理办公室，由财务部门承担相应工作，负责整理企业运行规划、编制经营计划。审计部门依据审计规范，考核并上报预算。几个部门的工作并非简单叠加，而是需要专业人员进行调整与改善，形成健全的财务预算管理体系。

（三）建立完善的成本预算机制

逐步完善成本预算程序，优化成本预算方法，开展动态的成本预算工作，积极反馈。根据目标利润确定销售量和生产量，从而预估成本。尤其要注意生产预算，提高预算的精准性，最大程度降低成本费用。选择与优化成本预算方法时，要根据企业经营实际，让其展现企业经营现实。动态编制预算非常重要，能直接影响领导层决策，预算编制对时间的要求非常严格，定期比较预算数据与实际数据，分析差异原因并且提出优化措施，努力达成预算指标。通过反馈机制可以了解财务预算管理的情况，既要拥有完善的成本控制体系，也要配置相应的反馈机制。

（四）健全考核机制

建设考核机制需要根据企业特征，设计部门考核方法需要根据部门实际。要将财务预算管理的程序以及结果设为考核指标，直接与员工薪资挂钩，从而管控员工行为，提高执行效果。通过奖惩措施推动全员参与成本预算管理，从编制、执行以及管控几个方面入手，划分奖惩档次，层层落实^[7]。

（五）开展信息化建设

财务预算管理工作的内容多、程序繁杂，从编制、审查、调整、下达到反馈，周期非常长，需要大量的人力与财力资源。所以需要设计、引进信息系统，简化管理程序，减少在预算、成本费用控制等方面的花费的时间，将其投入到改进中。某A公司采用的ERP系统较为滞后，需要进一步升级与创新，增加采购、研发系统，在平台中归纳各个系统搜集的数据，从而优化原始系统。在更新过程中，也能引进OA系统等等，得出预算模型，得出更加精准的结果。在开展下一期预算时，通过分析上一期预算进行动态调整。
结束语：

面对愈发激烈的市场竞争，企业想要获得立足之地并且保持发展优势，必须要做好成本控制工作。探索成本控制方法时，财务预算管理的效果最佳，二者具有一致性。财务预算管理既能有效降低成本费用，也能提高企业的经济效益。所以要强化财务预算管理意识，健全管理制度与考核机制，运用先进的信息技术，规控企业成本费用，实现发展战略目标。

参考文献：

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