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摘要：随着社会的进步，目前许多企业的财务工作已无法满足发展需要，管理层在进行相应的决策过程中，财务工作给予的支撑远远没有达到要求。其原因在于，财务工作并没有与企业的业务工作紧密相连，使得财务工作实际意义不大。本文将从业财融合概述入手，进而结合相关企业案例提出业财融合在财务工作实施中存在的问题，最终提出企业财务工作中应用业财融合的相关策略。

关键词：业财融合；财务工作；问题；策略

财务工作历史较为久远，一提到财务工作给人的第一印象便是“算盘、账薄、钢笔”管账先生形象。客观地讲，这样形容财务工作也不为过。确实许多企业的财务工作经历了年代的变迁，仍旧没有摆脱“制单——记账——报表”的“三步曲”。在以往计划经济年代，财务工作若重复上述的“三步曲”还能够勉强的维持。但是，在现代管理体系下，投资人、债权人，乃至于潜在的投资人对于企业的财务信息有了更高的要求。一方面，要求财务信息更加贴近真实的财务状况，另一方面，要求改变财务工作事后报告的特点，要将事中控制、事前预测融入到财务工作当中。这就要求企业的财务工作提升水平，改变以往的工作方式与状态，将财务工作与业务工作紧密结合，从而为企业管理层提供有价值的财务信息。

一、业财融合的概述

（一）业财融合内涵

所谓业财融合，就是企业将财务工作与业务工作紧密结合，两方面形成互通、互联。从而使得财务工作能够为企业管理层在重大经营管理决策做出准确的判断而提供有用的财务信息。新时期下，企业在日常的生产经营管理过程中，若想有效的提升经济效益水平，实现企业日常的高效运转，则需要将企业的管理与财务管理形成一个整体。这就要求财务部门不仅仅停留在以往的对于经济业务、经济事项的归类、整理、确认、计量、记录、披露等方面，还要求其融入到企业的经营管理过程中，通过财务数据的分析来指导业务部门开展相关的业务活动，从而实现对于企业各类资源的有效配置。新时期下，要求企业的日常财务管理更多的融入管理会计的元素，从而使得企业的管理层对于经济业务、经济事项的判断从原来的后知后觉向先知先觉转变。在业财融合下，管理会计的职能已不仅仅是局限于成本，预算和绩效管理，会计的外延工作已经开展到战略管理、运营管理、投融资管理、风险控制等方面。

（二）业财融合作用

1.实现价值最大化。企业的一切日常经营管理活动都应该围绕着一个目标开展——实现价值的最大化。业财融合工作的开展，可以使得企业的财务管理与业务管理紧密结合。从而使得传统的财务管理向业务靠拢，为企业的业务开展提供最为贴切的服务，为经营管理决策提供最为准确的财务信息，从而实现企业的价值最大化。通过业财融合的开展，可以让企业了解业务关系的前后端相应的环节。业务部门在日常工作中向财务部门及时提供各类信息，财务部门将相关信息整理后向业务部门反馈、向管理层报告，形成一个信息的闭环管理，从而强化了各个部门的工作协同性。

2.促进企业提升经营管理水平。信息化时代的到来，使得大多数企业产品的价格、成本没有太多的秘密而言。一方面，是由于行业内部的激烈竞争造成的使得产品成本更加透明化；另一方面，信息传递的速度越来越快，企业利用信息时间差来获取利润几乎不太可能。鉴于此，对于企业来说只有通过加强其自身的精细化管理，不断的采取措施来降低生产成本，才有可能在激烈的市场竞争中获得胜利。业财融合工作能够实现部门间的相互促进和融通，才能对成本的动因进行揭示、对成本效能进行评价、对成本加强管控，提高资源的使用效率，形成企业成本管理机制，帮助企业实现低成本精细化管理。

二、业财融合在企业财务工作实施中存在的问题

（一）A公司业财融合分析

1.A公司简介

A公司成立于1992年，是一家从事工业自动化系统控制、仪器、仪表、软件开发设计为主的民营企业。该公司主要为冶金行业做配套服务，如鞍钢、本钢、唐钢等大型钢铁企业。A公司为集团企业，下设B、C、D、E四家子公司。同时，该公司内部设置总经办、销售部、商务部、行政人事部、财务部。公司在2020年产值达2亿元，于2015年在全国中小板系统上市。

2.A公司业财融合工作现状

A公司主要从事工业自动化控制系统的研发、销售业务。同时，公司为自动化控制系统采购相应的配套设备、材料。该公司将各类支出划分为成本及费用两个方面，其中成本主要是执行合同中所消耗成本，费用主要是日常经营管理所发生的费用，包括三项期间费用等。公司成本费用管理及核算引进阿米巴模式，细化成本核算小组，将成本控制于合同之中，费用支出细化到子公司、职能部门乃至于相关重要岗位员工。公司对于子公司及相关职能部门对外销售订单管理较为严格，订单签订之前需要执行合同审计表汇签制度，由销售部门发起，商务部、财务部、生产部、技术部按照各部门的权限与职责进行审计表的审核。其中商务部负责对于销售合同中所需要采购的各类商品进行询价确定采购价格，技术部负责相关系统的设计并研发，生产部确定产品所需要的物资并提交商务部采购，财务部主要是根据预计的毛利率来审核是否可以签订销售合同。A公司通过有效的事前预测，保证了合同利润。同时，该公司规定合同来全款以后才可以结算合同利润，并以此来考核子公司、销售部及相关业务人员的绩效情况。可以说，该公司近三十年的经营，积累了较多的经验，在当地自动化行业中的成为领军企业。

（二）A公司业财融合中存在的问题

A公司在成本核算、成本控制、子公司及相关业务部门的绩效考核方面体现出较大的优势，这也是其在自动化行业竞争较为激烈的前提下，能够确保公司长盛不衰的关键所在。然而，该公司近些年来对外销售金额以年5%的比例递增，2018-2020年三年销售金额分别为2亿元、2.1亿元、2.21亿元。但是，净利润提升幅度并不高，分别为1500万元、1520万元、1550万元。在考虑近些年市场行情不稳定因素之外，最为关键的是A公司业财融合工作没有做到位，财务部门没有发挥应有的作用，最终导致公司整体管理水平没有提升，这也是公司业绩下滑的一个重要诱因。通过研究发现，A公司在实现业财融合中存在着制度方面问题、基础工作不牢固方面问题、业务部门与财务部门沟通顺畅等方面的问题。

1.业财融合相关制度缺失

A公司是以工业自动化专业所见长的企业，其在日常经营管理中也注重信息化管理的应用，并且针对公司的运营特点打造了相应的管理软件，财务部门应用相关的软件在开展业财融合活动中，得到了较多的信息，并通过信息化手段，使得内部相关职能部门、子公司的整体管理效率得以提升。然而，该公司在实际工作中存在着数据信息使用不合理、不规范，资金流动不明确的问题。究其原因，与企业缺乏合理的、与业财相关的制度有关。A公司在实施业财融合过程中，应该重点关注相关的管理制度建设，并针对公司自身的运营特点，制定出行之有效的制度。从A公司现有的制度来看，其问题出在对于资金的进出缺乏明确的规章制度、财务部门人员的责、权划分不清，造成财务工作的低效率、子公司与职能部门预算执行力不强，使得公司整体成本上升。

2.业财融合基础工作亟待完善

业财融合工作，除了要建立在严格的制度管理上之外，在企业开展业财融合过程中，还要注重基础工作的完善。从A公司的业财融合基础工作来看，其有许多工作需要进一步的完善。如该公司在成立之初便引进了财务软件，为公司的日常管理及绩效考核打下了基础。然而，该公司引入财务软件的原因并非完全是为了提升工能效率，其主要是为了节约财务人力成本。该公司财务部门设有财务经理一人，主管会计一人，出纳一人。主管会计兼任审核记账，出纳主要是负责现金及银行业务，并填制银行及现金凭证。根据相近岗位不相容原则来看，出纳是不可以兼任制单工作的。但是由于该公司的人力成本紧张，处于人力成本的角度出发，不得已让出纳人员填制凭证，存在内控风险。除此之外，公司的相关人员如财务、业务人员对业财融合工作不很了解，专业性不高，从而使得业财融合工作在开展过程中，面对复杂的形势不能采取相应有效措施解决较为棘手的问题。与此同时，由于企业对于业财融合业务疏于培训，使得业财融合的开展不是十分顺畅。

3.业务部门与财务部门沟通亟需加强

业财融合看上去较为简单，其实内涵还是较为深刻，业财融合的关键在于“融合”二字之上。即，财务部门要与业务部门有效的融合，将信息互通互联，从而使得企业内部有效资源得以最优化的配置。然而，在实际工作中，A公司的业务部门，如销售部门并没有相关的需求和动力，在业财融合过程中，经常出现财务部门需要向销售部门靠拢的情形。由于销售部门或商务部门是信息的第一接收人，其在内部的信息传递过程中，由于缺少相应的需求与动力，使得财务部门在相关信息的取得方面显得较为被动，需要经常主动与业务部门加以沟通。但是业务部门出于工作及自身利益的考虑，不愿意将相关的信息传递给财务部。由于财务对业务的了解程度不深，在实际融合过程中难以发挥财务部门应有作用。

三、企业财务工作应用业财融合的策略

A公司在业财融合过程中所存在的问题看似个案，从实质上来看，其还是较具备一定的普遍意义的。因而，对于企业说，解决财务工作应用业财融合所存在问题，也应该针对所存在的问题进行。具体来说，可以从规范相关管理制度、强化业财融合基础工作、财务部门调整好自身架构、加强企业信息化建设等几个方面入手进行。

（一）规范业财融合相关管理制度

制度是企业行动的指南，也是企业开展日常管理活动的纲领性文件。正所谓“无规矩不成方圆”。企业实施业财融合一般会涉及多个部门，这就要求部门间做好工作上的有效配合。因而需要相关领导协助解决问题。企业的财务在日常工作当中，和业务人员的工作交往中应该本着为企业负责、为工作负责的态度熟悉企业的各类业务，根据管理层及业务部门的工作需要对于资金进行合理的调配，并通过获取各类企业信息来分析与支持企业的决策。企业在制定与规范相关制度时，应从有利于企业利润最大化、有效把控风险、实现业财融合等方面出发，要求相关部门要及时准确的向财务部门传递各类财务信息，为财务部门开展财务分析、财务管理提供一些条件。同时，财务部门在沟通中也要注意方式与方法，要努力将一些晦涩能懂的专业术语转变为业务部门能够听懂的商业语言，确保部门间沟通使用“同一种语言”，以加强部门间的有效沟通。

（二）强化业财融合的基础工作建设

“基础不牢，地动山摇”，企业做好业财融合工作除了需要有规范的制度做为支撑以外，还需要强化其基础工作建设，使得业财融合工作稳步前进。具体来说，一方面，财务与业务做以有效沟通，在确保双方的工作需求基础之上，进一步的系统化、规范化业务流程，尽量将信息传递改为线上进行，以确保信息的可视化，并利于信息数据的保存。另一方面，搭建总账与明细间的融合。一些企业，其许多业务都会重复发生，重复的工作反复来做有可能让人产生厌烦，从而易于出错。财务人员可以将一定时间内发生的业务量汇总，做收入的总账，业务系统将保存自己的明细账，若内审人员查看明细账，业务部门可以将明细列示，以提高工作效率。

（三）调整财务部门组织架构

对于业财融合工作一些企业管理层将其认为是企业IT系统的建设，从而将传统财务直接升级为业板块了事。其实，将IT融入到业财融合中没有什么不对，但是关键在于将财务信息化创新作为业财融合工作的开展，这样的理解是较为片面的。业财融合工作需要财务部门作以适当的改变，并调整财务部门的组织架构。

首先，财务管理要发挥其预测功能，要走在企业业务的前端。这好比是纳税筹划工作，需要在经济业务发生以前进行相应的筹划。业财融合也是这样，要明确企业管理会计与核算会计的职能，将管理会计功能发挥出来，对于经济业务要做到合理的布控、有效的融合。

其次，财务会计管理要根据业务类型不同，设置不同的财务BP岗位，每一个BP岗位人员应该根据自己的工作职责对接一个业务，从而达到专人管专事的目的。

最后，企业的管理会计要从财务要素及指标角度出发，审视并评价业务发展情况，给出合理化的财务建议，注重“本—量—利”关系，以提升企业投入产出能力。

（四）提升企业信息化管理水平

信息化时代的今天，企业开展业财融合自然离不开信息化手段。企业应该根据业务发展的需要，根据财务、业务间工作融通方面的要求，搭建较为高效的业财融合信息化平台。平台之中构建财务、业务两方面的信息化系统。其中业务系统包括了供、产、销、储、物流等系统，财务系统包括会计与财务管理系统。具体操作中，业务部门将其发生各类业务的相关数据信息及时上传至信息化平台之中，便可与财务信息系统实现联调、联动，使得业务数据尽快变成会计语言、会计信息。通过信息平台的搭建，财务与业务各环节能够有效融合，业务部门的信息，财务部门能够在闭环管理中参与业务的考核，并及时发现问题及风险，并上报管理层，为企业的科学、合理决策创造时间与机会。

四、总结

市场经济高度发达的今天，企业除了要懂得如何经营，还要知晓怎样管理。与此同时，企业在参与市场竞争中，也不是内部某一个部门或是子公司在“单兵作战”，而是需要部门间的“协同演练”。这就需要企业有效的实施业财融合，将业务与财务紧密连接。企业在开展业财融合工作中，应该从规范业财融合相关管理制度、强化业财融合的基础工作建设、调整财务部门组织架构、提升企业信息化管理水平等几个角度出发，以期实现通过将业财融合工作融入至财务管理当中，实现企业价值最大化的财务管理目标。

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