宋金玲¹     陈义全²

1.哈尔滨市第四建筑工程公司  黑龙江哈尔滨  150016

2.中国农业科学院哈尔滨兽医研究所维科公司  黑龙江哈尔滨  150069

摘要：近年来，我国经济飞速发展。与此同时，企业发展模式也发生翻天覆地的变化。各行业为保障经济的持续增长，在国家政府的支持与推动下，开始改革转型。经济变革中，业财融合是比较重要的理念，也是经济改革转型的重要途径。业财融合管理的实施，能够为企业价值创造新的模式，降低企业运营成本，提高企业运营效率与价值，帮助企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。文章在研究中，首先阐述业财融合与价值创造。其次，总结业财一体化融合的必要性与原则。再次，分析业财融合下企业财务管理的问题。最后，研究企业价值创造视角下业财一体化融合的措施。

关键词：价值创造；一体化；业财融合

一、前言

在企业管理中，业财融合是新型管理方式。此种管理方式不仅可以加强业务部门与财务部门的联系，同时也能够在协同效应下提高企业经营管理水平，提高企业管理价值。在现代社会中，企业财务工作并非是简单地核算报税，而是要深入发到业务，通过融合财务与业务部门的工作，使企业创造出最大化的价值。现阶段，我国业财融合的改革已经日益深入，不少企业都想要通过业财融合创造更高的价值。在此种情况下，企业根据自身实际情况选择合理的业财一体化融合路径是尤为必要的。由此来看，本研究有一定的现实价值。

二、业财融合与价值创造

（一）价值创造

价值创造，是企业开展的系列性业务活动及成本结构。系列性业务活动，包括材料的采购、产品的生产、目标客户需求的供应或是满足等。在价值创造下，企业在对价值计量、管理时，不仅需要对各项业务进行分析，也要筹划企业各环节的成本。从某种角度来说，价值创造是企业在经营发展过程中，在激烈市场竞争中保持核心竞争优势的基础和前提。而价值管理，也是基于价值创造所提出的新型模式^[1]。在价值创造的物理环节中，成品的使用价值就是价值。影响价值创造的因素较多，包括资本成本、资本回报率、可持续增长率等。

（二）业财融合

业财融合，是企业的业务、财务部门有机整合。具体来说，是在信息技术的支持下，企业业务部门、财务部门实现信息共享，发挥协同作用。共享的信息，包括资金流信息、业务流信息等。在业财融合过程中，企业的财务部门主动深入到业务部门中，为业务工作提供支持，分析价值目标，追溯风险动因^[2]。企业的业务部门要积极配合财务部门的管理，并且支持财务部门的各项指导工作，不断对业务流程进行规范和优化，明确岗位权利与职责，提高内部风险防控水平。本质上，业财融合是以业务活动作为对象，最大程度上为企业创造价值。从某种角度来说，业财融合上精细化的管控手段，对于资源优化配置有重要的作用。

（三）价值创造与业财融合相关性

在现代经营理念下，价值创造与业财融合的关系比较密切，二者相辅相成、相互依赖。业财融合，是实现企业价值创造的手段；价值创造，是业财融合最终目的^[3]。从某种角度来说，企业经营发展期间的业财融合，必须要以价值创造作为基础，对企业实际发展现状进行分析，围绕价值创造分析业务、财务相关内容，促使企业效益最大化。企业关键财务管理价值领域所涵盖的内容比较多，包括企业的基础框架建设，企业成本的精细化控制，企业财务全面的预算管理，企业发展方案的风险管控策略等。企业关键价值业务，包括供应链业务、采购业务、产品研发业务、生产制造业务、物流营销业务等。

三、业财一体化融合的必要性

（一）是财务管理精细化的需要

新形势下，企业的业财一体化融合，是财务管理精细化的需要。传统财务管理的基础，是会计核算。财务管理中的主要参与者，是财务部门，而记账、核算与报表等是传统财务的工作重点。精细化财务管理，需要财务工作深入到业务工作中，充分加强对智能技术的利用。传统的财务管理工作内容，工作有重复性特点，因而可将此类业务交由电脑系统。在业务开展期间重视财务职能，包括对决策与风险等管理的风险评估。财务工作人员要积极与业务部门工作人员沟通、交流，结合企业实际情况，整合业务与财务信息，对企业的业务经营状况加以评估。通过此种精细化管理，为企业管理者制定科学的决策，提供相应的依据，将财务管理的价值发挥出来。

（二）是企业效益提高的需要

企业的业财一体化融合，是企业效益提高的需要。市场经济体制下，企业财务管理的最终目标，是企业价值最大化的实现。传统财务管理理念，要求企业各部门做好份内工作。所以，企业各部门比较独立，并不能够相互整合，发挥协同性的作用，企业效益也并不会发生太大变化。在业财一体化融合后，企业的经营管理信息更新速度更快，通过各部门间的有效融合，能够提高企业信息的资源共享性，对于企业抢占市场先机有重要的作用。此外，通过财务、业务部门数据的有效整合，可充分提高企业经营管理水平，在协同作用下，真正落实企业的决策、制度，提高企业经营管理效果。

四、业财一体化融合遵循的原则

（一）效益优先与权责统一的原则

企业的业财一体化融合过程中，需要遵循效益优先、权责统一的原则。企业发展中，业财融合目的是为了创造价值，提高企业资源配置水平，降低损耗和成本，提高经济效益。所以，业财融合过程中，企业要结合现实情况，从比较全面的角度上分析成本、效益的关系。在选择业务时，要重视关键性业务，保证企业效益优先的基础上，优先选择关键业务，控制企业成本，为企业效益的提高奠定基础。此外，业财一体化融合中，涉及到较多部门和工作人员。在此种情况下，企业内部需要相对明晰的权责管理制度。制度中要明确指出各部门、各岗位的职能与责任，统一权力和责任，使各业务成本都有效落实。制定考核跟踪机制，使业财一体化融合中涉及到的数据真实有效，调动员工的积极性，共同为业财一体化融合发挥作用。

（二）全面成本与偏差管理的原则

企业的业财一体化融合过程中，应遵循全面成本管理原则、偏差管理原则。一般来说，企业在正常运营的状态下，需要在人力资源、物力资源等方面，投入大量的资金。所以，各环节都会涉及到成本要素。为了使业财一体化融合中所应用的数据更加准确，务必要坚持全面成本管理原则。也就是说，在企业全过程环节中实施成本管理，既包括企业各环节，也包括企业全过程。企业员工也涵盖在内，对人员也进行成本管理。通过此种方式，实现对企业成本的控制，提高业财融合的效率及水平。另外，要重视偏差管理原则。业财一体化融化过程中，业务财务核算不可避免地会出现偏差。此时，若核算的数据与标准成本不同时，需要启动偏差管理，分析偏差出现的原因，寻找根源，及时提出解决偏差的措施，避免后期再次出现问题。由此，对问题进行控制，使成本管理效率有所提升。

五、业财融合下企业财务管理的问题分析

（一）缺乏健全的组织结构，业财融合度低

在业财融合下，企业财务管理中存在组织结构不健全、业财融合度偏低的现象。虽然现阶段绝大多数企业都开始推进业财一体化融合，但是在多种因素的影响下，仍有部分企业的财务与业务人员在融合过程中相互掣肘。具体表现为，业务人员觉得财务人员是间谍、监督者，是上级派来监督其工作的，会对业务部门的工作产生干扰，也会对其业绩目标产生阻碍。在此种情况下，导致业务人员工作出现不积极的现象，并不愿意将自己所掌握的业务要点，传授给财务人员。不少企业的数据信息统合建设，尚处于不断的完善阶段。此时对业财一体化融合推进，可能会导致财务人员进入到业务部门后遭受到排挤，也会使财务人员在脱离财务组织后，无法及时掌握财务数据。而若财务人员不脱离财务组织，在发现业务人员工作不积极时，更不愿意与业务人员合作。最终，致使企业的业财一体化融合无法有效落实。

（二）内部价值链有所缺失，业财融合抽象

通过对业财融合下企业财务管理问题的分析，发现部分企业存在内部价值链缺失，业财融合比较抽象的问题。目前，部分企业在业财一体化融合过程中，空有业财融合的想法，多以理论层面为主，并未真正将业财融合落实到企业管理中。虽然企业在发展进程中，虽然制定了与业财融合相关的战略方案，但是企业管理者并未在全企业范围内对业财融合进行宣传。此种现象，导致业务、财务等相关工作人员缺乏对业财融合的认识，并不了解业财融合的内容、流程。企业内组建了业财融合部门，但是业务和财务等工作人员仍然不了解应该如何推进业财工作。具体表现为，业务部门管理人员比较关注的是短期内的目标、利益，有意从计划中剔除了有挑战性的业财融合工作。企业管理者在业财融合方面有较好的愿景，但是并未了解企业的实际现状。所以，致使企业的业财融合比较抽象，缺乏具象化。

（三）复合型人才队伍不足，业财融合受限

人才是业财一体化融合中的重要因素，会影响业财一体化融合水平。业财一体化融合，提高了对财务管理的要求，也提高了对财务、业务人员的标准。尤其是财务人员，其职能转型对业财融合有着至关重要的影响。业财一体化融合下，财务人员要了解企业经营的业务环节，分析关键点，对企业发展中可能会出现的风险进行预测，专业分析企业精益化成本控制，为企业管理者决策方案的制定提供依据。不过，不少企业的业财一体化融合下，无论是财务人员还是业务人员，都不具备相应的能力。尤其是财务人员的会计基础能力较强，但是业务指导、价值分析与风险评估等相关能力几乎没有，并不能够胜任业财融合的管理工作。业务人员则并未形成业财融合思维，不了解财务工作内容，也无法为其工作提供支持。因而，导致企业的业财一体化融合工作无法推进。

六、企业价值创造视角下业财一体化融合的措施

（一）健全企业组织结构并完善财务管理制度

在企业价值创造视角下，业财一体化融合离不开健全的组织结构，也离不开完善的财务管理制度。

首先，成立业财融合团队。团队人员由业务部门、财务部门共同组成，统一二者的工作价值目标，发挥团队价值的创造潜力。构建与业财融合有关的财务管理制度，重新梳理业财融合的财务管理制度，对企业现有的全面预算、成本和资金等管理制度进行设计，在制度流程中融入业务、财务人员度过共同协作关系。在此基础上，构建绩效考核、监督机制，明确岗位职责，将责任落实到个人。

其次，构建数据共享中心。财务、业务等数据均涵盖于数据共享中心，可满足企业各部门员工对数据的需求，提高企业数据信息共享化水平。企业经费充足的前提下，利用人工智能技术，提高数据信息的共享化水平。

最后，企业管理者要提高宣传水平。通过召开会议的方式，大力宣传业财融合理念，要求财务与业务部门的管理人员加强对业财一体化融合相关知识的学习，提高责任意识、协同意识、危机意识等，进一步认识业务、财务管理职能，促使业财部门的有效沟通。

（二）重视内部价值链以促进业财融合具象化

企业在价值创造视角下的业财一体化融合，需要重视内部价值链，使业财融合更加具象化。企业管理者要通过对企业内部发展现状的统计，明确业务各环节的价值增长点，根据事件情况设定量化的管理指标，明确业财管理人员的职能、责任。从研发环节、采购环节、生产环节、营销环节和售后环节等，挖掘内部价值以提高业财融合水平。

其一，研发环节的具象化。业财一体化融合相关工作人员要对研发的内容进行了解，积极主动学习与国家研发费用相关的政策，遵守法规的同时，帮助企业最大程度上享受优惠政策，节约成本。同时，要明确研发内容，通过精细化的管理，提高业务合同签订的规范性。以此，促使企业的价值最大化。

其二，采购环节的具象化。企业在采购时，可将采购管理分为两个版块，一为国内采购；二为海外采购。在国内采购过程中，需要考虑采购的数量、价格和付款周期等，从根本上提高企业价值。在海外采购过程中，要分析采购产品的属性、国际税法规定，业务与财务相关工作人员要针对企业的效益最大化展开探讨，制定出科学的采购方案。

其三，生产环节的具象化。业财人员要加强对该环节中成本的精细化控制，由财务人员出面，对业务环节成本动因进行追溯，客观地的分析成本控制增值环节，保障企业的生产效率和效益。关注固定资产与存货，提高资源配置率。

其四，营销环节的具象化。业财一体化融合下，业务与财务人员要积极了解营销流程，收集并整理营销相关数据，为业务提供相对精确的数据反馈，梳理产品的售价、销售量等环节，确定价值最大化目标。

其五，售后环节的具象化。财务人员要分析客户的满意度、二次购买率、结构等，并且追溯动因，通过专项分析的方式，为企业管理者售后服务管理策略的制定，提供依据，为企业价值提升奠定基础。

（三）进一步重视企业复合型人才的梯队建设

在企业业财一体化融合过程中，复合型人才对于企业价值创造有重要的作用。为此，要重视企业复合型人才的梯队建设。

首先，重视复合型人才的招聘。在业财一体化融合下，企业管理者要重视业务人员、财务人员的招聘，可通过内部与外部招聘的方式，吸引有才之士。要求所有应聘者都要通过三轮考核，即笔试、面试和现场应变考核，以择优录取的原则，选择能力较强的复合型人才。

其次，重视财务人员的专业培训。企业管理者要定期组织财务人员接受培训，积极学习管理会计职能中，对业财融合模式的应用流程、方法等，使财务人员通过深入一线业务环节的方式，进一步了解业财融合模式。在培训完毕后，要对财务人员进行考核，考核成绩合格后方可投入工作岗位。

最后，重视业务人员的培养。企业管理者可组织业务部门员工，对财务管理相关知识进行学习，给予业务人员外出学习的机会，使其能够充分结合财务管理知识及自身业务经验。由此，为企业打造出既有业务能力、也有财务经验的复合型人才队伍。

七、结语

数字经济时代下，现代化企业竞争战略利用信息技术逐渐趋于精细化发展。粗放式的财务管理模式，已经无法满足当前企业的发展需求，也无法支撑企业结构、产品的运营模式。在新的发展环境中，企业必须要树立业财融合理念，对各业务环节的增值链进行分析，提高业财融合水平。文章在研究中，从健全企业组织结构、重视内部价值链及重视复合型人才建设等方面，提出企业价值创造视角下业财一体化融合的措施。期望在本次相关内容的探究下，能够为日后提高企业业财一体化融合水平，提供建议。

参考文献：

[1]李灵坤.基于价值创造视角的企业财务管理战略实践研究[J].财富生活，2019，49(22):141.

[2]赵生英.基于价值链的通讯制造企业业财融合体系构建——以A集团公司为例[J].区域治理，2019，271(45):222-224.

[3]林婵.浅谈大数据时代业财融合在企业的应用研究——基于费用报销控制[J].财富生活，2019，25(24):76-77.