陈皓天  徐焕章 西安工程大学管理学院

摘要：业财融合作为近年来的热点话题，在对相关文献的研究追溯中认为职能分工的不同是导致组织配合不畅的主要原因以及业财融合的本质是业务与价值的融合。本文对企业业财融合现状进行分析，探讨企业进行业财融合的实现路径，认为最根本的是进行组织结构变革，建立两种共享平台、设立业务价值型岗位、利用大数据技术进行价值链管理等将业务活动与价值实现结合才能实现业财融合。

关键词：业财融合；价值；组织变革；信息共享

社会在发展的过程中，出现了一定程度上的劳动分工——专业的人做专业的事，分工的发展促进了社会生产力的专业化，加快了经济的变革。但是随着社会的发展，也越来越能感受到分工带来的一系列弊端：分工所带来的专业化大大提升了产品的交易成本，在漫长的生产交易过程中也暴露出了更多的问题；社会分工使得每个人专注于技能的培养和提升，而对其他行业认识甚少，由此也就产生了信息不对称问题。信息不对称使得组织内部的协调配合失衡，严重影响和制约着企业的发展，为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业有必要提高对管理工作的关注，确保企业的财务管理工作更为有效地贯彻落实，而如何将财务和业务系统进行有机的融合，实现1+1>2的结果成为了企业需要考虑的关键问题。

一、业财融合相关概述

财政部于2014年10月发布顶层设计文件《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，2016年6月发布了《管理会计基本指引》，相关文件指出“管理会计在单位中的应用应遵循融合性原则。管理会计要以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，在单位各个领域、层次、环节将财务和业务进行有效融合”要解决财务和业务不相容的问题，就必须要了解业财融合的本质以及形成原因。近年来，在国家相关政策的指导和国内巨头企业的带领下，业财融合已经成为了学术界和实务界广泛讨论的话题，在对相关文献的研究中，发现学者们对业财融合的本质大致可归于三种不同的观点：第一种观点认为业财融合主要是业务信息和财务信息的融合。他们认为由于企业部门之间分工不同、信息不对称，导致财务部门和业务部门之间数据交流存在壁垒，企业运行效率低下，而业财融合是一个信息系统，作为会计信息和业务信息的融合体，以企业业务活动为基础生成会计信息，为决策者提供有用信息。第二种观点认为，企业存在信息壁垒的原因在于业务是由业务部门主导，会计信息是由财务部门组织进行，不同部门各自为政导致了业财融合问题。因此，他们认为，业财融合就是将业务部门和财务部门的行为过程进行融合，要求财务工作者主动深入到业务中去，形成工作以及信息的全面融合，对业务和决策者的决策提供支撑。第三种观点认为企业的目的是实现价值最大化，业务的发生和运行都是为了实现企业价值，而财务部门管理的对象使资金的运作，而资金既是价值计量的形式又是对业务的价值体现，因此，业财融合本质上是业务与价值的融合，业务发生的目的是为了创造价值，二者不可分离。前两个观点对业财融合的表述并不全面，不论是财务信息以业务为主生成还是财务部门在业务部门的业务活动中全方位的融入，都无形中赋予了财务部门附属工作的属性；第三种观点在前两者的基础上更加的深入，业财融合不仅仅是信息的交融或者组织部门的简单融合，在本质上提出了财务工作和业务部门都是为了提升企业的价值，在根本上认同了相关部门在企业中的重要性和一致性，因此从价值的角度出发可以更好地协调部门矛盾和实现业财融合，解决企业的现实问题。

二、业财融合现状

在激烈的市场竞争中，企业管理者越来越意识到财务和业务职能分离所带来的弊端，在国家政策的指引下纷纷进行组织变革，有实力的企业注重管理会计的培养和发展。但从业财融合现状来看，大多停留在学术界的理论研究层面，实务届中的业财融合大多只是局部地改变，目前很多大企业的财务共享中心也只是实现了财务工作和业务工作的数据集中化，但忽略了业务活动应该是在价值的实现和创造之下才能更好的融合。尽管一定程度上提升了企业运行效率，但还远远未达到理想中的业财融合状态。

财务人员为了了解业务活动，就必须了解企业的研发、采购、生产、销售、售后服务等一系列经济活动，在制定业绩以及重大融资等环节可以结合业务活动做出最优选，但是在具体业务的运营之中，财务人员因为缺少相关专业技能，对采购、销售环节的融入程度明显不够，因此在具体的预算管理之中很难做到全面和完善；部分财务人员一味对专业知识埋头苦学，忽视了对业务信息的分析和处理，导致始终无法融入企业整体的信息系统，从而面临“信息孤岛”的困境；在企业业务和财务的融合过程中，多数财务人员只是被动地接受和执行，很少有财务人员去主动思考融合的内在逻辑以及针对融合过程中的问题去提出合理有效的改进建议。

业务人员为了业绩的顺利完成愿意接受业财融合的实现，可以通过财务部门对企业状况和信息的分析来辅助决策，部门业务人员因为专业限制对财务了解不够深入，认为财务部门不能为业务活动的进行提供有效建议。

综合来看，在企业实现业财融合的过程中，对财务人员的素质要求较高，不仅要懂得专业财务知识，更需要深入了解企业内外部的环境以及运营流程，财务人员多是被动接受企业安排，而不能积极主动地完成；业务人员也不愿花费精力去思考业财融合的内在逻辑，更多的认为财务和业务的融合就是财务人员配合业务活动的进行，最终该状态下的业财融合也只是流于表面，并不能在实质上改变企业面临的窘境。

三、业财融合的组织变革途径

既然业财融合体现的是业务信息和企业价值的融合，更重要的问题就产生了：我们应该提供什么信息或者实行什么方案去促进和实现业财融合？这一步直接关系到业财融合能否真正落地，是否可以达到推进业务发展、改善企业结构和实现企业价值创造的目的。

如上分析所言，业财融合本质上是业务和企业价值的融合，业务必须要创造价值，价值由财务部门运作的资金来反映，但是由于企业内部需要专业的人做专业的事，造成了财务部门和各类业务部门的职能分工不同，组织架构制度不同，相互之间存在信息壁垒，进而导致了业务与价值创造和实现之间存在一定的阻碍，业务的完成细分到单个作业，未必都有价值的创造，也就无形中浪费了企业更多的资源却没有能达到理想中的效果。在如今激烈的市场竞争中，实现业财融合是必要途径，也就是说业务的发生必须伴随着价值的创造和实现，业财不融合要想解决它们之间不融合的问题，就必须从根本上改变组织的架构。

从宏观方向上看，业财融合是一个管理问题，组织存在的目的就是为股东、为利益相关者去创造价值，业财融合就是站在大局上，去培养组织成员获得管理思维并成功进行实践的价值创造的过程；从微观来看，业财融合的过程就是一个打破部门相互封闭、财务融入业务、业务懂得财务的相互融合的过程，是将财务会计理念具体融入到业务活动、业务人员以企业价值实现为目的过程。由此可见，业财融合并不仅仅是组建财务共享中心，会计理解业务，他是一个组织的管理方式，是以价值战略为目标，运用财务管理工具和大数据为业务发展提供保障，将企业资金流、业务流、信息流等数据进行共享，最终提升企业价值的活动。

业财融合的实现过程是一个复杂的、不确定性的动态认知过程。组织变革往往是处于多种作用力共同约束的作用下进行的，在实现业财融合的变革中也面临着各种因素的制约，对企业的优劣势进行分析，机会和威胁进行评估，对变革的影响因素加以分析，才能在复杂的竞争环境中为提升企业价值提供决策保障。业财融合变革是一项复杂程度高、综合性强、周期性长的系统性变革，涉及了企业战略愿景、体系架构设计、实施落地、持续优化调整等阶段性步骤。在如今供求决定市场的开放式竞争中，价值的创造和实现对业务的决定已经不仅仅是企业内部的事情，市场的公开使得价值创造对业务的决定也体现在了供应生产以及竞争环境上。组织变革在业财融合实现中起到了关键性作用，对于结构体系的构建有以下思考：

（一）关联企业价值创造共享平台

随着互联网的不断发展，市场开放程度加大，企业和企业之间、企业和消费者之间的信息壁垒也随之减少，企业为了满足消费者越来越多样化、个性化的需求，在业务上就必须建立新的跨越单一部门甚至企业的资源整合，尤其是和关联企业之间的共享平台。信息共享平台要至少兼具两个特性，第一点可以保证不会妨碍独立企业的运转，确保企业的独立性；第二点是通过该平台关联企业可以实现资源共享，面对市场变化可以更加及时准确地进行反馈，优势互补。很明显，一般来讲将众多独立的企业信息共享，形成巨大的平台规模是很理想化的，也是很难去完成的。但是企业存在的目标就是实现价值最大化，这一共同目标使不同企业的业务协同成为了可能，企业可以在共享相关业务的同时，及时获得顾客的需求，满足消费者多样化的需要，以关联企业的业务协作来创造价值并实现最大化。因此，关联企业构建价值创造共享平台必须是以相互之间价值创造为核心，以消费者需求为导向，并使之可以协同高效的运作。需要明确的是，该平台不是将企业简单的整合，而是根据关联企业的状况，运用相互之间的业务协作来构建信息互通平台，目的是为了及时获取市场数据，明确消费者喜好的变化，实现资源的最优配置。

（二）重塑企业内部架构

企业为追求效率，过分强调专业化和职业化，但是组织在实际运行的过程中存在着严重的职能壁垒，不同职能部门为了完成自己的业绩，过分强调自身的权利和需求，加大了相互之间的沟通协作成本。在工作交往中，多从自身的专业角度出发，在业务部门与财务部门最直观的体现就是业务人员为完成业绩请求财务部门配合，财务部门因为制度制约不能配合，最终导致了业务认为财务没有起到支撑业务发展的作用，财务认为业务人员在挑战财务工作的底线，部门之间存在间隙，甚至彼此分离，这也就加大了企业运营成本。在组织构成中，由于业务较多，所以流程就成了不可或缺的载体，业务部门有各种流程，财务部门也有相应的财务流程，一般来讲，业务流程的终点是财务流程的起点，以企业设置的岗位逻辑来讲，业务财务的流程运作只是进行了细分，流程节点中涉及的信息只是换了部门执行，本质上是相通的。但是在现实的企业运行中，业务和财务部门之间存在的壁垒并非轻易跨越，业务不了解财务需求，财务难以介入业务之中，这些因流程而产生的信息数据不能有效共享，最终导致了业务需求的即时性和财务工作的滞后性难以协调，严重影响了企业效率，更影响了企业价值的提升。

（三）价值链管理下的岗位转换

企业是以生产、销售等业务为基础构建的，其中的岗位结构都是以其业务管理需要而设置的。在构成企业的岗位职责也可以细分为不同的作业，将各个岗位工作的完成进行再次细化，为实现企业价值最大化的目标，想打破财务和业务之间的职能壁垒真正实现业财融合，就必须业务和财务从根本上统一起来，如将各自的活动作业以价值来结合反应。企业的工作中，业务岗位的作业完成往往是企业收益的最大保障，因此也更为注重职能的履行，更多的是强调业务数量的硬性完成，而没有考虑完成业务是为了提升企业价值这一根本目的，我们将细分至作业的业务完成与价值创造和实现结合，确保每一项作业的完成都可以提升价值，那么各个岗位就一定可以为企业创造和实现价值。该岗位与原有的业务为基础的岗位不同，不是简单的以业务数量或者质量为基础设立，而是以作业为基础，以价值创造和实现为目标所形成的完整有效的业财融合岗位。那么如何设置业财融合岗位呢？首先要明确，消费者的需求方向就是价值实现的方向。不同业务部门有不同的业务目标，比如生产部门要生产满足消费者需求的产品，销售等服务类业务部门要提供满足消费者需求的服务，一个对顾客没有使用价值的产品绝不会成为提升企业价值的支柱；其次，对岗位作业进行完善的价值分析，作业活动会产生成本费用，和顾客进行交易会产生收入，只有收入大于成本费用才会产生利润，进而提升企业价值，只有进行这样的作业才能实现与价值的有效融合。最后要科学合理的设置岗位作业量，要想持续有效地提升价值一定是责任人通过努力有机会完成的作业量，可以根据岗位不同匹配不同的作业量，承担不同的责任和收益，为业财融合提供最有效的基础。

（四）价值链管理开拓创新空间

价值链管理可以使业务和财务在以实现价值为目标的前提下更好的融合，挖掘并实现企业在业务活动中可能浪费掉的价值，但本质上很难创造新的价值。想要进一步实现价值的创造和实现，就需要考虑为企业开拓新的增长空间。企业应该注重管理会计团队的建设和发展，设立管理会计岗位并区分与财务会计的职能，通过管理会计岗位结合业务分析审视企业各个阶段的变化，通过财务信息分析企业现有市场竞争力，产品及经营方式的优劣，推动企业产品的革新换代，为企业探索新的发展方向和市场空间。

（五）大数据下的业财融合

一个独立的企业中存在各种业务数据、财务数据、物流数据、税费数据，这些数据也大多存在相对独立的系统部门，不同部门对数据的使用往往存在很大的限制，导致业务活动的即时性和财务活动的滞后性之间的矛盾。在大数据背景之下，财务通过信息共享可以极大改善滞后的特征，业务可以通过数据库更好地和财务交流沟通，财务不仅可以很好地掌握业务活动的每一个数据，而且通过对这些数据信息的分析可以更好地预测业务决策的方向和过程。大数据技术成为了业务数据、财务数据、物流数据等的重要载体，确保业务、财务和信息技术三位一体，将整个企业流程和谐统一地运作，流程不再因职能部门的限制使数据信息被强制分割，并且业务数据和财务等数据之间的勾稽关系可以得到更加清晰条理的呈现。管理会计也可以使用这些共享数据，经过清洗、挖掘，将管理工具与数据更好的结合，开展数据的分析和预测，为业务的开展保驾护航，为企业决策者提供建议。此外，这些数据可以借助大数据技术融入并且完善企业内控体系，通过数据的异常表现发现财务管理的薄弱环节，运用相应工具评估财务管理风险，将业务部门也纳入内控体系，针对预算、实际支出等数据对企业成本进行调控，有利于把价值思维渗透到企业各个领域之中。

（六）注重业财融合团队的培养

企业的良性发展，除了体系框架的制定，也离不开对人才的培养。业财融合是建立在信息和人才培养的基础之上的，对企业业务尤其是财务人员注重业财融合思维的培养，提升综合素质，不断扩展知识面，培养“顶层视野、职业专长、跨界能力、文秘水平、沟通协调”的能力，通过现代化信息技术对数据进行挖掘分析，并转化为有效信息以辅助判断和决策的实现，将个人目标的实现和企业价值创造相统一。

四、结束语

业财融合的本质是业务与价值的融合，业务的进行也应该是以企业的价值创造和实现为目的的。造成业财融合的原因是部门分工导致的职能权利圈层划分，组织不同的分工虽然提升了效率，但同时也形成了信息障碍，价值的实现创造是业务和财务协调统一的基础支撑。实现业财融合的根本途径是进行组织变革，结合大数据技术建立关联企业信息共享平台、通过重塑企业内部结构实行价值链管理可以更好地创造和实现价值。

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