吴燕燕   浙江浙农实业投资有限公司

摘要：自财务共享理念提出以来，我国集团企业积极引入先进的信息系统，大力推进业财融合，在提升财务管理水平、内部运行效率的同时也因内控制度不完善、内部执行力薄弱等引发了经营、财务等方面的风险，不利于企业的健康发展。为此，文章以基于财务共享的集团企业风险管理价值为出发点，从多个层面分析其现存问题与风险控制薄弱环节，结合实际工作经验与专业知识提出相应的解决对策、保障措施，旨在为集团企业财务共享中心建设提供思路。

关键词：财务共享；集团企业；风险管理

一、引言

集团企业是我国经济发展的重要支撑力量，随着我国经济水平的提升与科技实力的增强，集团企业规模扩大、经营范围延伸，内部财务管理、监督等面临着更为多元的挑战。构建财务共享中心是集团企业实行扁平化管理的有效途径，可整合财务及业务工作，提升组织的运行效率，降低经营成本，扩大经济效益与社会效益。但财务共享理念的引入也会增加集团企业的风险隐患，尤其是集团企业下属分支机构众多，所处地理位置分散，内部流程不健全、监管不到位都会导致分支机构存在财务舞弊、经营不利等风险。

二、基于财务共享的集团企业风险管理重要性

    财务共享的实施不仅对集团企业组织架构、运营模式、管理方式等产生了深远的影响，而且使企业内部控制运行呈现出更为多元的风险因素，具体包括内控环境变化所引发的执行风险、信息化建设不完善所引发的数据安全性风险、监督不到位所引发的财务舞弊风险等等。要想发挥财务共享的实效性，集团企业需要考虑到财务共享所影响的企业经营发展的各个方面，以全局视角审视财务共享实施的效果与弊端，构建完善的内部控制体系保证财务共享理念上行下效，通过层层推进的方式加大业务与财务融合力度，才能够规避法律、监督、财务、经营风险，助推集团企业健康发展。

三、基于财务共享的集团企业风险管理中存在的问题

（一）业务与财务的融合程度不够深入

财务共享实施的最终目标在于业财融合，但当前集团企业内业务与财务融合程度不足。以应收账款领域为例，因财务人员不了解业务流程及特点，业务人员提交的数据真实性与准确性难以保障，再加上集团企业尚未建立标准化、统一化的收入确认准则，导致财务人员只能根据财务共享中心提供的基础性信息对业务收入予以确认，难以保证收入确认与业务实际情况相符合，如果财务人员的判断存在偏差，所采用的收入确认准则不合理，便会导致集团企业收益计算不准确，一旦业务所涉及的收入金额较大，极有可能导致集团企业面临巨大的经济损失，进而影响集团企业的可持续发展。

（二）财务管理人员的监督职能被弱化

在实行财务共享模式之前，集团企业一般采用分散式管理模式，即在下属分支机构设置独立的财务管理部门，由财务人员对分支机构的运营情况、盈利情况等进行独立核算。此种管理模式的优势在于财务人员可实时了解分支机构情况，发现其运营风险，进而实行监督职能。但财务共享模式下，分支机构财务及业务信息由中心汇总并集中管理，各分支机构所处地理位置分散，经营范围有所差异，且发展水平参差不齐，内部管理能力差距较大，导致其所提供的信息真假参半，影响财务人员的判断。同时，财务人员不直接接触业务，无法了解其实际情况，可能因监督不到位引发严重的经营风险。

（三）架构调整易引发业务处理等问题

财务共享模式下，集团企业内部架构面临着全方位的调整，且随着时间的推移，集团企业业务范围也会发生变化，为适应集团企业财务管理需求，其会在财务共享中心新增多项信息化系统，因规划不足、运行机制不完善，既有可能导致系统运行效率低下，影响财务处理质量。除此之外，集团企业下属分支机构较多，财务处理工作量十分庞大，仅由一个财务共享中心予以支撑显然不切实际，因此在业务高峰期，单据审核工作高度集中，下属机构提交单据审核批复不及时会影响业务的开展，且单据混乱则会导致单据丢失、遗漏等问题，极有可能引发集团企业的税务风险。

（四）信息沟通不及时与缺乏实效导致的事后审查

当前部分集团企业财务共享信息平台建设不完善，只能单方面接收分支机构提交的业务及财务信息，因无法及时进行问题反馈，导致中心监督审计功能遭到弱化。同时，分支机构提交的财务资料在真实性、完整性上难以得到保障，尤其是当业务主要负责人离职后，财务人员无法对其中的数据进行合理解释，在外部审计阶段会因财务资料不完善确认业务不合规，很容易引发企业的法律风险。此外，财务共享中心无法获取能够反映业务情况的所有数据，财务人员出具财务分析报告时，会因数据的局限性导致判断失误，进而导致管理层决策偏差，不仅会降低财务共享中心的战略地位，而且可能因决策问题导致集团企业运营脱离战略目标。

集团企业风险存在于各项经营活动与各个业务阶段，需要全体人员群策群力共同防范。但当前部分集团企业财务共享中心并未发挥信息沟通作用，具体表现在两个方面：其一，相关业务申请一般处于采购人员，并未落实到业务直接负责人，当财务人员从中发现业务流程问题时，与第一申请人进行沟通，只有当问题重大时才会经过多方数据的支撑找到具体责任人，此过程会花费大量时间，并影响上级决策的执行；其二，财务共享下业务及财务流程均发生了调整，但大部分财务人员重视自身负责的业务流程，忽视业务之间的相互影响与制约，流程改造后并未对相关环节的风险进行识别、预警，导致业务衔接不善引发账后事项。

（五）财务人员转型导致人员流动性强

财务共享中心下，传统基础性、简单性的核算与审核工作集中在财务共享中心处理，原本从事此类工作的人员面临着转型挑战，如果其综合素质不能满足财务共享需求，便会被时代及企业淘汰。同时，集团企业在构建财务共享中心阶段投入了大量资金，再加上财务共享中心价值需要在较长一段时间后才会有所体现，导致企业能够在财务共享中心人员薪资待遇上的投入较少，工作人员对财务共享中心信心不足，在多种因素的影响下，财务共享中心人员流动性较高，且部分人员思维固定、理念滞后，在面对多变的工作环境时无法随机应变，采取有效的措施控制风险，可能会使集团企业面临较大的经济风险。

四、基于财务共享的集团企业风险管理对策

（一）以内部控制流程再造优化业务处理

针对业务与财务融合程度不足问题，以应收账款为例对内部控制流程进行再造，从应收账款发生之时其实施风险控制，优化应收账款业务处理。首先，财务人员与业务人员共同依据相应的信用评级标准，结合企业历史经营数据等调整各个等级客户的授信额度并录入财务共享信息系统；其次，业务部门取得业务订单后，在财务共享信息系统提交出货申请，应收账款团队依照系统内置的规则、信用评级等对该客户未偿应收账款、本次出货应收账款进行计算，如果二者之和超过信用额度，则驳回出货申请。再次，业务部门再次对客户及关联企业信用进行审核，调整销售量等，再次提请申请，应收账款团队基于上述流程再次予以确认或拒绝，审核无误后对业务进行确认。最后，应收账款团队将到期应收账款传递给业务部门，由业务人员对接客户并进行催收。

（二）提升对信息安全性的管控

为解决当前集团企业财务共享中心运行中财务资料不完善、业务数据失真的问题，建议集团企业加强对信息安全性的管控。首先，集团企业定期开展培训活动，向分支机构业务负责人传递信息安全意理念，使其能够认识到信息安全的重要性。同时，教授其防范信息自然灾害风险、人为因素风险、系统风险的措施，派驻专职技术人员对分支机构信息系统进行定期维护、更新，从软硬件设施上为信息的及时传递提供保障；其次，当分支机构业务负责人发生离职、调职等重大调整时，要第一时间调整信息系统的登录与身份认证权限，避免信息丢失、泄露。

（三）加强内外部沟通协作

要想切实发挥财务管控职能，便需要增强业务部门对业财融合、财务共享中心工作的配合程度。为此，建议集团企业建立完善的内外部沟通协作机制。其一，针对财务及业务部门管理人员的培训机制，主要目标在于使财务管理人员了解业务流程及特点，指导业务管理人员学习财务管理知识与工具。培训期间注意引导业务管理人员将业财融合理念由上至下逐层传递给一线业务人员；其二，针对业务流程再造、上层决策部署等重大事宜构建沟通反馈机制。一方面，财务部门针对业务特点优化改进业务处理流程，业务部门参与其中，反馈其意见、建议与执行难点，二者沟通协商促进业财流程的融合。

（四）完善财务内部培训与绩效管理

财务共享下财务组织发生深刻的变革，面临着岗位工作的调整、人员选拔及人员招聘。为此，建议集团企业加大财务内部培训力度，聘请行业专家、技术专家、企业骨干等担任讲师，为财务人员讲解财务共享中心运行原理与机制、财务工作转型应具备的技能与知识、业务与财务融合的有效措施及实现方式等，并针对财务与业务融合中存在的问题开展专题讲座，使财务共享中心人员能够看到财务共享为其带来的便利，掌握一定的技能，以此提升其综合能力，使其尽快适应财务共享需求。

财务共享中心内包含三种类型的工作人员：其一为技术型人员，负责维护系统、解决系统技术问题；其二为管理型人员，负责对业务进行指导，提供相应的财务分析报告；其三为数据整合及处理人员，负责将财务、业务及企业外部数据录入系统内。三类人员工作职能、范围、工作量等均有所差异，企业需要实行不同的绩效管理方式与绩效考核评价指标体系，将其工作内容量化为具体指标，以公平、客观、公正的绩效考核流程真实反映其对集团企业价值创造的贡献程度、业绩表现等，并以此为依据制定相应的激励机制，如双向晋升机制、薪酬福利机制等，以此提升人员对财务共享中心归属感，降低其流动性。同时，企业可实行轮岗制，鼓励财务共享中心人员定期在内部进行轮岗，保证人岗匹配以提升其运行效率。

（五）提升内部审计的实效性及内部监督力度

为解决因业务流程再造导致的审核滞后问题，建议集团企业高度重视内部审计，提升内部审计机构的独立性与权威性。财务内审人员需要在传统审计工作的基础上，注重对分支机构财务、业务数据真实性、完整性、可靠性的审核。尤其是在合同签订阶段，需要对合同内容进行全面了解，要求分支机构提交合同签订流程、合同风险控制措施、合同双方履约行为、合同变更风险等相关信息，财务人员在此基础上，结合财务管理、风险管理等相关知识对于合同签订行为的合规性、合法性等进行分析，如若发现问题，第一时间与直接责任人进行沟通，要求其重新调整合同签订流程，进而从源头上防范合同风险。集团企业财务共享中心承担着监督业务工作开展的职责，同时也接受业务部门、财务部门的监督与约束。首先，针对财务共享中心对业务工作的监督，建议财务共享中心成立监督工作小组，根据各分支机构往年经营情况数据、盈利水平数据等确定检查方式，如要想了解全部分支机构的运行情况，可采用抽样检测方法；针对政策或市场变动较大区域的分支机构，可采取实地考察方法，监督小组深入分支机构，对其账务处理进行检验，督促其完善账务处理流程，可提升财务资料的真实性。其次，针对其他职能部门对财务共享中心的制约，建议内控部门不定期对财务中心运行效果进行评估，提升其运作的有效性。

五、基于财务共享的集团企业风险管理保障措施

（一）树立全局意识，完善内控环境

内控环境是集团企业风险防控的重要基础，具体涉及管理者及其权责设置、企业文化、相关政策等。财务共享下，内部控制的不足会引发连锁反应，进而演变为系统化风险，因此企业应以完善内控环境为着力点，提升管理层对财务共享、风险防范的重视程度，在集团企业内部形成风险防控氛围，并督促管理层将风险防控的理念传递给下层人员。

（二）加强信息建设，完善风险预警

对于集团企业来说，风险无处不在，要想切实防范风险，就需要发挥财务共享中心作用。建议集团企业在财务共享中心内引入集成化、高性能的系统，能够借助大数据自动化收集企业内外部信息，基于先进算法从中识别风险因子，再通过系统的自学习功能，借助行业对比、对标企业分析等生成风险评估报告，提醒共享中心人员在此基础上制定风险预案，进而提升集团企业的风险应对与防范能力。

（三）健全财务管理机制，提升风险防范措施的执行力

集团企业一般规模大，由多个子分公司组成，各个子分公司都有自己独立的财务管理部门，分别管理各子分公司的财务管理事项。财务共享后，部分财务工作转移到共享中心，财务管理工作容易发生相互推却，影响财务管理工作的效率与效益。因此集团企业要健全集团内的财务管理机制，明确集团、共享中心、子分公司的权责范围，在风险管理中相互合作互补，进而提升风险防范效益。

六、结语

财务共享下，集团企业运营效率明显提升，运营成本显著降低，内部协同性也有所增强，但是财务共享的实行、业务流程的再造、人员结构的调整会引发诸多新的风险，不利于企业的经营发展。为此，需要加大风险防范力度，持续改进财务共享中心运行模式、工作职能等，提升财务共享中心人员综合素养及对企业的归属感，并注重对现代信息技术、管理会计工具的运用，以更加完善的内部控制体系有效应对与控制各类风险。

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