——基于经济转型环境下的财务视角

顾宏伟¹  张德军²

1.浙江萧山金龟机械有限公司  浙江杭州  311200

2.杭州前进齿轮箱集团股份有限公司  浙江杭州 311203

摘要：民营经济作为国民经济的重要组成部分，是推进供给侧结构性改革、推动高质量发展、建设现代化经济体系的重要主体，如何在当前世界经济动荡低迷的大环境中实现转型变革和创新发展，值得民营企业重点研究。本文通过对当前国内外经济环境和民营企业所面临困境的分析，从财务实践和管理的视角，从企业绩效和价值入手，总结归纳了民营经济中存在的传统财务领域与内部治理结构的局限性，财务信息后滞性与企业经营决策的前瞻性矛盾，分析了制约民营经济市场竞争的因素等问题，提出了以数字化系统改造信息及时性和价值性；利用财务工具，识别竞争优势，围绕绩效评估，服务战略决策；应用价值工程，突破成本创新；依靠财务渗透和业务协同，解决经营绩效和企业价值的统一等一系列对策和建议，并以此对管理会计领域不断提升价值研究服务经济发展寄予厚望和期许。

关键词：转型环境；企业困惑；财务变革；绩效引擎；价值协同

一、研究背景

（一）国内外经济环境

近两年来，随着疫情危机后遗症持续不断的深入影响，世界经济变得动荡不安，欧美市场遭受了历史上最惨烈的打击，各类危机频频爆发，不少国家、城市一度陷入绝境，许多百年名企不得不破产重组，美国政府不断宽松的QE政策，给本来已经一片萧条，正在低位爬行的全球市场又无疑埋下了一枚定时炸弹，于是出现了美元指数波动，其它非美货币逐渐上升，黄金、石油等大宗商品等输入性通胀持续上演。中国经济与世界经济紧密相连，但由于基础相对薄弱，创新不足，所以短期内结构调整十分困难，而且宏观上又面临着出口受压，投资缩减，内需不足的三面围剿，外加汇率、利率非市场化的国家垄断和劳动力成本持续上涨的双重夹击，导致国内市场深陷波动剧烈，资产价格不断上涨。竞争日趋微利的经营环境中，按照有关经济学家的观点，美国经济将逐步走出低谷，缓慢回升，欧洲经济仍处于下降通道中轨而中国经济未来还有艰难曲折的路要走，所以经济转型将面临前所未有的挑战。

（二）民营企业面临的困境

多年前民营企业的迅猛发展导致其盲目扩张，高负债经营，依靠低成本战略纵横国际市场，随着市场环境的变化，原有的成本优势已逐渐消退，技术创新一时难以突破，外销业务一度受到多国打压，曾经辉煌的经营业绩迅速下滑，庞大的规模效应背后隐藏着非常脆弱的国际竞争力，许多民营企业举步维艰，于是出现了温州模式的老板“跑路潮”和萧山模式的“企业连环倒”。在这内忧外患的经济大环境下，昨天的优势已完全被今天的趋势所取代。金融市场继续大幅波动，银行有钱贷不出，企业缺钱不能贷，融资成本始终较高，监管层本想用市场调节机制来推动金融规范，但收效不大，高杠杆的民营企业又一次面临生存的抉择。在产业竞争方面，因商品同质化、过剩等因素，各种竞争力量不断威胁着企业的生存，世界行业巨头凭借强大的研发实力和创新能力，不但要垄断国际市场，而且要掠夺国内市场；国企依靠行业垄断和资金支持，通过混合所有制改革等体制创新，逐步放下包袱，轻装上阵，急于把市场份额的蛋糕做大；更有跨界的其他新兴力量，运用各种市场和非市场手段来瓜分市场，参与竞争，所以不管是宏观经济环境、金融环境，还是微观的产业环境、市场环境，民营企业都将面临发展的瓶颈和成长的烦恼，而且情况较为严峻。随着新冠病毒疫情和世界经济复苏的不确定性和不平衡性影响，民营企业的发展仍存在较大的风险、机遇与挑战。

面对机遇与挑战，如果继续大规模投资，高负债经营，将可能会使企业重蹈覆辙，所以未来轻资产，降杠杆，去劳力，重创新，创价值，将是民营企业较为明智的抉择。国内企业与西方跨国公司竞争的差距主要在于运营效率的提升，企业价值的创造和市场环境的适应能力。管理大师迈克尔波特理论告诉我们，竞争优势来源低成本和差异化优势，通过个性化的服务，从研究市场和满足消费特性来全面提高市场占有率和产品附加值（综合性价比），因此在经济转型环境下，财务人员首先要改变过去很少发声、忙于具体业务核算的状况，发挥专业优势，全面拓宽管理会计路径，深入研究公司管理绩效和资产价值，及时反馈企业的竞争态势，制订科学的财务战略，助力企业打造核心竞争力，寻求转型突围的方向，找到变革，创新发展之路。

二、实践困惑

（一）传统财务的束缚

1.会计信息的质量和规范问题

随着市场环境的改变，会计基础规范性越来越重要，会计信息的质量由财务人员的能力特征作必要的保证，但也较大受非财务因素的影响。企业在高速发展的同时，许多上市公司和国有企业为了融资和其他利益驱动，想方设法盈余管理，部分民营企业却为融资、避税等需要，向债权人、税务、政府部门提供完全失真的财务信息，存在着会计计量不准确、会计政策和估计应用随意性，对资产减值等公允价值的确定依据和方法不可靠等各类问题。会计信息的质量将直接影响企业管理运营的效率，决定着经营决策的科学性，目标绩效管理的针对性是管理会计大厦的基石，在市场经济日益成熟的今天，隐藏在账簿和报表里的诸多问题，终将被市场监管和社会监管等有形或无形的手所逐步消除，尽管代价有点大。但广大会计人员要以真实、准确、完整为标杆，坚持诚信原则，不断提高会计信息处理和披露质量。

2.会计信息的滞后性问题

由于经济业务发生反馈的时间差异、决策的时间长短、会计资料的传递快慢等原因，造成许多企业的财务核算还不够及时准确，成本费用的财务入账与实际发生期有较大不一致，存在会计信息的滞后或延缓。部分财务人员对业务变化缺乏深入的了解和沟通，对经济环境的变化缺乏前瞻性，对数据变动的内涵缺乏敏感性，对市场环境和同行业多变的信息搜集还不够及时全面，所以财务信息数据有时不能准确及时反映经营成果，准确计量企业资产的实时价值变动。

3.财务价值分析的错位问题

在日常财务活动中，传统财务通常基于昨日的经营数据，千篇一律地通过财务指标与历史数据、行业均值、预算标准等对比，来形成一个报告期财务结果的判断或推理，并寻找相关证据或现象来佐证，因此基于历史成本得出的财务结论往往是片面的，局部的，甚至是空泛的，而经营管理者因为决策需要结合现实内外部经济环境和发展因素，做出有利于企业发展的判断，因此基于历史信息的推演对比，未能达到管理者的期望和需要。管理者需要的是财务人员站在企业的高度和层面，基于财务数据的深度提炼，参与公司战略决策与资源配置，挖掘企业价值，瞄准战略目标，解读决策的财务内涵，发挥管理会计“导航器”的作用，所以基于历史的财务分析与经营层对未来决策的需求发生错位，于是常常出现了财务人员作出的分析判断得不到公司高层重视，出现了提出的意见和建议无法进行反馈落实的现象，造成了财务信息往往未受到足够重视的尴尬局面。

（二）公司治理结构的先天性缺陷

1.一股独大，决策盲目

现实中许多民营企业由于股权高度集中，虽然决策效率很高，但治理结构失衡，重投资轻管理，许多经营层完全实行家长意志，经常越位但也缺位，更关注短期经济利益和企业规模，加上所有权和经营权重合，大小事务基本上董事长或总经理一人拍板，一旦认准便义无反顾，尽管决策很快，但失误的情况很多。股东会、董事会、监事会三会治理结构流于形式，治理规则无从发挥。随着企业规模的不断扩张，外部环境发生了巨大变化，股权高度集中的后遗症已逐步显现，民营企业有自己的发展思路，但始终难以上升到战略高度，如投资决策效率很高，一旦失误即刻损失惨重；出现管理制度很完善，但落地执行很困难等现象，同时也会逐步形成了大股东大权独揽，运行机制不到位，监督功能弱化的企业文化。公司治理结构的严重缺陷，终将极大的伤害了企业的长远发展。

2.内控薄弱，监督缺位

部分民营企业在遭遇经济环境大变化时，为什么不堪一击，轰然倒下，主要原因之一是内部控制薄弱，风险意识淡薄，信息沟通存在很大障碍，内外监督形同虚设，特别是民营企业重规模轻效益，重业务轻研发，重结果轻过程。在实践中不重视风险识别，更缺乏有效的监督控制机制，因此对风险敏感性相对滞后，更偏重于亡羊补牢式的事后控制，所以未能达到防患于未然的控制要求。管理者更愿意把内控作为控制下属的武器，而游离于自身职责权限范围之外。内控机制的缺失，常常造成有内控无环境、有识别无应对，加上经营目标过于激进，不切实际地盲目扩张，超能力多元化发展，高负债经营，形成了资金、人才、运营等方面的重大经营风险。而执行内控的有效性与权力操纵者的博弈，最终决定了企业风险管理的水平，可持续发展的能力，甚至注定了一个企业的生命周期。

（三）公司战略决策时短期与长期、局部与整体、有形与无形的博弈

1.企业竞争中时间和空间的纬度问题

复杂多变的宏观环境对企业战略设计和执行提出了很高的要求，从企业核心竞争力来看，相关资源要素的配置从时间和空间范围上在不断延伸和大幅扩大，而现实中财务人员多关注中短期国内的资源要素价格，而忽视中长期的远期期货交易价格和国际市场行情，导致成本控制受到严重制约，成本管理创新无从谈起，价值创造难以实现。传统的财务管理中单一的固定成本和变动成本已束缚了企业的定价策略，未来的市场竞争中财务会经常遇到某一时段、范围、产品的单一维度亏损，但从整个国家、市场、产品线组合管理中，在价值链上却会取得综合的经营绩效，所以从多维度的管理会计的角度，需要积极的拨开迷雾，从时间和空间的立体组合上挖掘企业价值。

2.资金成本的复利影响

在微利时代，企业盈利的比重将越来越受到资金成本和时间因素的复合影响，特别是多币种高杠杆企业，财务人员会经常面临两难的选择。出口合同是以美元等外币计价还是人民币结算，保留美元还是兑换人民币，是低息借入美元债务还是增加人民币贷款，长、中、短期的融资结构如何布局等金融问题，将直接影响企业价值。所以财务的计量趋势不能仅仅局限在一年，否则会出现短视行为，而且国际会计准则已逐步应用公允价值代替历史成本，目前国内的市场环境和诚信程度还难以推广，但理论上一个企业的价值表现为未来现金流的折现，即某一会计期间的利润可以通过计算期末和期初的净资产价值差额来衡量，值得理论与实务界探讨加快推进。在企业价值的衡量上，资金成本（r）和时间价值（t）的复利影响将会变得越来越重要。

3.利益博弈下的价值矛盾

企业的战略管理不仅要考虑短期内的盈利，更重要的是长期发展和股东回报，但在执行过程中，外聘的企业高管由于任期原因，常常急功近利，甚至有的股东为了追求阶段利润，特别关注短期利益而忽视长期价值。企业内部的部门可能会各自为政，为了局部利益，经常讨价还价，疯狂抢夺资源和权利。当与预算发生差异时，拼命强调理由，遇到责任时互相推诿，扯皮，难以协调。各部门的内耗，最终会使企业整体利益受损，很少有人会关心企业的整体绩效和价值创造。在利益博弈关系下，财务部门的角色会经常发生非理性转换，如充当救火兵、协调员，对自身职责的专注力变得过于分散，财务功能弱化。在短视的背景下，较严重的问题是企业在创造有形价值的同时，往往容易忽略客户口碑、企业文化、可持续发展等无形价值的培育，特别是打造企业核心竞争力等重大无形资产时，不顾企业实际，追求表面的高大上，不愿意经过时间的积淀，循序渐进地培育竞争优势，由量变积累到质变，而是浮躁地跨越过程，最终导致拔苗助长，事与愿违，丧失了极具竞争的无形价值和发展潜力。

三、具体变革措施

（一）依托数字化系统改造，解决公司信息的真实性、及时性、价值性

企业通过数字化系统改造，能够更清晰的识别自身价值，根据外部环境的变化，及时设计调整管理流程来规范内部控制的薄弱环节，尽力挖掘显性的和潜在的风险。数字化系统要满足企业发展的个性化需求，从上而下优化流程、规则，企业高管要带头执行。通过优化后的管理流程，按照业务流程和部门人员重新分配责任和权限，通过数字化手段对识别的风险点进行全面监控，实现财务业务一体化，使责任更加清晰，数据更加真实、及时，不断突破和创造新的企业价值。

数字化系统将财务人员的工作重点转移到财务分析、市场研究、资源配置、竞争优势的培养等决策支持方面上来，并从企业的商业模式和财务管理入手剖析了经营的风险和弹性，未来最大的收益在于风险可控制的前提下打通企业的价值链，使财务能够及时准确计量每个小业务单元的真实业绩，反映出价值创造的全过程，使企业从上到下能够围绕公司战略效益最大化的目标，科学配置资源，参与价值链的挖掘，管理触角不断延伸，管理视角不断扩大，管理力度不断强化。数字化系统进一步提高企业运行对内外部环境的反应能力，更有助于公司深入加强内部控制，保证企业信息的真实、及时。

（二）运用财务工具，识别竞争优势，围绕绩效评估，服务战略决策

财务工作要基于对价值链的研究，通过预算管理的实施和绩效评价的完善，运用作业成本法、平衡计分卡、EVA等财务工具，帮助决策者识别竞争优势，挖掘企业价值，使企业有限的资源集中到最具竞争优势的产业或产品，把经营重点放在核心行业价值链自身优势最大的环节上，将非核心业务外包给成本更低质量更稳定的外部企业，最大化的提升公司整体价值，全面确保战略目标实现。许多民营企业在制造端的盈利空间已经非常小，而在设计端和服务端还有很长的路要走，所以要想获得市场超额利润，必须对行业创新保持足够的敏感，以全球视野来看产业发展趋势，加大研发投入，做好技术研发中心等自主创新平台的建设，在引进消化吸收世界最新研究成果的基础上，拓展产学研合作渠道，加速科技成果的转化，在深入研究客户需求的同时，建立科技创新的制高点，通过做专做精特色产品，助力企业转型成功。财务人员要以全生命周期的视角来评价研发投入的绩效，勿以短期效益来衡量项目的投入，要从产业链的发展趋势和企业战略的需求来评判研发创新的价值。财务人员对于绩效管理的认识也要不断发展，从单纯强调数量到强调质量，从强调质量到满足用户需求，从强调“当期绩效”到强调“中期绩效”，从强调中期绩效到追求企业战略目标实现。通过完善绩效管理工具和监督激励机制，从财务视角为企业战略规划盈利模式，以财务和业务信息支持经营决策，发挥绩效引擎作用，寻找在企业价值链上断链的组织执行力，成为企业价值的发现者、推动者和保护者。

（三）应用价值工程，突破成本创新之路

市场竞争中价格是影响企业效益的外因，而内因是企业成本的控制能力，应用价值工程实现成本创新可为企业创造可观的经济效益。在实际工作中，许多企业技术开发人员往往非常关注产品的功能、质量和外观，却更多地忽视产品成本经济分析，而财务人员虽然能准确核算产品成本和毛利，却不懂产品功能特性的实用性和技术的附加值，如果双方能联姻，都能围绕公司价值链，做好成本突围与创新的文章。财务人员主动参与技术协作，深化成本价值创新研究，为科技人员搭建起优化设计、改进结构、成本创新的桥梁，那么科技人员就能够找到技术创新和成本效益的最佳结合点，最终通过提高产品的实用功能，优化提升新工艺、新材料、新技术的含量来增加产品附加值，满足更多的客户需求，实现市场和经济效益的双赢，不断拓展企业的利润增长点，增强核心竞争力。日本企业对于尊重需求，尊重效率达到了疯狂的地步，而我国企业往往忽视了用户的个性化需求，追求所谓的高大上，功能全，结果付出许多成本浪费的代价，失去了竞争优势，拉弗曲线证明了有需求才有价值，未来成本创新的重点就是尊重需求；还有一个企业的利润率再低，只要经济增加值为正，运营效率高，周转速度快，经济效益也会非常可观，从杜邦分析来看，资产周转率和销售利润率同样敏感，价值工程的真谛是在质量和技术上做加法，在成本上做减法，在效率上做乘法，所以管理会计在企业的成本创新方面还有很长的路要走。

（四）依靠财务渗透和业务协同，解决经营绩效和企业价值的和谐统一

随着财务和业务一体化的不断深入，经营层会更加关注财务信息和业务流程，管理流程的整体协调融合，普华永道的一项调查资料表明，财务人员的决策支持工作量由原来的25%上升到46%左右，而核算工作量始终维持在15%左右，所以管理会计要改变传统的事后被动局面，主动向前走，发挥专业优势，融入经营决策，以战略眼光和财务视角挖掘企业的价值，并通过预算管理，渗透服务、业绩评价等手段来整合业务运营，再造管理流程。特别是通过跨部门的渗透服务，一方面能够将成本控制在一个合理的范围内，另一方面能找到关键的KPI指标引导企业提高运营效率，完善和优化战略执行中的资源配置和经营绩效。企业还可以通过应用价值链解剖推动多角度协同发展，打造管理创新的竞争优势，而且畅通的价值链，不仅能精确反映出生产成本，管理成本和财务成本，而且能深入供应链，物流系统，售后服务等各项管理活动，参与上下游企业和同行业的博弈，分析每个价值活动间的关联关系，最后梳理和优化这些环节，通过信息系统的支持，精确计算出哪个产品，从哪个车间生产，通过何种途径，销售给哪家客户，获得的总利润最高，从而实现统筹利益最大化的整体布局。所以财务人员依靠渗透和协同，深入到企业价值计量的每个细小单元，从管理角度将触角伸向企业的每个角落，再通过公平透明的刚性激励机制将经营效率充分释放出来，在提升经济运行质量的同时，增加组织团队的全局观，提高企业战略在各部门的执行力，总之，善于打通企业整体价值链，应用协同效应，管理创新魅力无限。      

四、结语

世界经济在新冠疫情阴影笼罩之下大起大落，也有反弹和一定程度恢复的迹象，对于民营企业特别是中小民营企业，带来了越来越深刻而长远的影响。持续提升企业绩效，创造新的价值，无疑是企业永恒的课题。未来全球产业链的竞争格局中，总体不在于规模与价格，而一定程度上在于产品的做专做精，还有竞争优势的培养和企业价值的创造，更在于信用、服务、创新、合作等企业精神的融合，风险文化的传承和管理能力的全面提升。物竞天择，适者生存，企业走向国际化的道路上，财务人员要摒弃浮躁，深入管理领域，分析市场环境，解读经济规律，研究组织行为，厚积中薄发，才能在参与企业决策中庖丁解牛，游刃有余，在企业价值链上不断创造新的价值。

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