吴利平 中国土木工程集团有限公司

摘要：市场经济千变万化，风险时刻存在，财务人员身兼重要使命，是企业风险的甄别者和提示者，及时转换思维和角色，参与到企业经营管理中来，发挥管理会计的优势，做企业经营航船的掌舵者，助力企业乘风破浪，化解风险，是财务人员的职业使命和会计学科发展的必由之路。

关键词：财务会计；管理会计；必要性；途径；应用

2020年初，新冠肺炎横扫全球，市场经济遭遇重创，大部分行业都迎来了前所未有的冰山期，尤其是第三产业，如何应对突发风险，提高生存能力再次成为企业关注的重点。财务人员在抗击企业风险中应作为一线人员，利用多方式、多手段望闻问切，为管理层决策提供有用有效且及时的信息。疫情过后，财务会计向管理会计转型变得更为迫切。

一、财务会计与管理会计的区别

财务会计是指财务人员根据会计准则对企业已完成的经济活动进行核算和分析，向股东、债权人、监管部门等信息使用者提供企业的财务状况、经营成果、现金流量等信息，财务会计重视的是会计核算和会计报告。管理会计是从传统的会计系统中分离出来，从成本会计和管理控制系统两大方面入手，运用一系列经过验证的方式方法，改进传统的经济信息收集、汇总、分析思路，着重为企业经营管理者提供决策最优、效益最大化的支撑信息，管理会计包含了战略管理、风险管理、运营管理、税务管理等方方面面，更为系统，更加立体。

财务会计和管理会计二者的区别一是服务对象不同，财务会计主要为企业外部利益相关者提供会计信息服务，管理会计侧重为企业内部经营管理者提供会计信息服务；二是核算主体不同，财务会计以整个企业为一个核算主体，管理会计以企业内部各层次的责任单元为主体，一个企业内部有多个主体；三是时效性不同，财务会计对已经完成的经济活动进行核算和监督，管理会计涉及到经济活动的各个时点，事前、事中、事后，动态监督和预警。

表1  财务会计与管理会计的区别

管理会计与财务会计的区别决定了二者在工作内容和角色定位方面发生了巨大变化，管理会计从基础核算中解放出来，更多关注管理控制和决策分析（如图1）。

图1  财会会计向管理会计转型的体现

二、财务会计向管理会计转型的必要性

（一）内外部环境的不确定性对财务信息质量的要求越来越高

会计是以经济活动为研究对象的，经济活动与内外部环境紧密相关，对环境作出反应，随环境变化随时调整，适应环境的经济主体才能在商业战场中生存。当前，全球经济已进入信息时代，数据爆炸是其显著特点，面对海量而又复杂的数据，高效的提炼有用的信息、时时调整经营战略是生存的王牌，要做到这一点，仅依靠传统的财务会计指标进行核算分析，难以实现。而管理会计着眼全局，讲求实效，定位经营管理，相较于财务会计，一定程度上具备了数据管理和信息统筹的能力，面对瞬息万变的经济环境，能更及时、更准确、更全面的做出应对，服务于企业经营管理的需要，帮助管理层做出科学决策。

（二）企业的可持续发展离不开管理理念和方法的创新

创新是民族进步的灵魂，对企业而言也是如此。管理会计作为财务会计的补充和完善，能够多方位、多角度弥补财务会计的劣势。管理会计以市场经济环境为基石，更加契合国内外企业的财务发展方向，能明显提升企业在同行业的竞争力，助力企业在原有领域进行延续性创新，甚至可以帮助企业向多元行业进行突破性创新。另外，企业要在全球化的进程中立于不败之地，既要应对本土竞争，还要化解国际风险，在这种宏观环境下，企业必须创新管理模式，争取经济利益最大化。管理会计是实现管理层面改革创新的有利突破口，运用得当，能够帮助企业在横向竞争领域和纵向竞争领域赢得话语权，站稳脚跟，长远发展。

（三）智能化时代的到来对会计工作提出了新要求

一方面，新冠疫情改变了企业和员工的工作方式，居家办公、线上服务成为常态，新冠疫情带来的不便加速了智能化的应用。智能化的普及，机器势必会取代人工，承担大量基础性、重复性的工作，会计人员要适应新的工作方式和角色变化，必须由核算为主变成决策分析为主。另一方面，会计工作的本质是服务，为经济导航，助力经济发展，经济环境千变万化，会计工作必须顺势而变。当下数字化时代，在智能设备、物联网带来的大数据生态圈中，经济模式较之前发生了巨变，一切经济行为都围绕着大数据展开，企业和供应商、消费者通过大数据相连，如何迅速、科学、精准的挖掘数据及其背后的商机，是企业在生态圈中立于不败之地的必要条件，也是会计人员的新使命。会计若还是以记账、报账为起点，只能让企业失去商机，无生存之路。会计人员转型，会计工作前移，参与到规则制定和决策分析中，才能支撑起企业的长远发展和风险防控。

三、财务会计向管理会计转型的途径

（一）推进业财融合

业财融合，顾名思义就是财务人员参与到业务中去，致力于经济业务发展的全过程，业财融合是财务人员转型的具体方向和途径。之所以出现业务结合是因为早期的业财分离给企业发展带来了很多困扰，业务部门与财务部门各自为政，相关数据难以兼容，信息孤岛现象严重，管理层决策要么信息不全、无数据可用，要么信息过量重叠、不知用哪些数据。业财融合就是要打破财务的边界，让财务人员从幕后走向台前，从事后分析到事前事中参与中来。传统的财务会计职能定位是核算和监督，但事后核算导致其只发挥了核算的职能，甚至连监督都不及时，只能事后进行，业财融合要求财务人员转换意识，参入到业务中去，事前对业务进行预测，确定可行性，事中时时跟踪监测业务执行情况，事后进行监督分析，全程做好业务执行的仪表盘，帮助企业制定合理的运行方案并坚决落实执行，实现价值最大化。

在业财融合过程中，财务人员可以把握业务的关键信息点和潜在风险点，有效筛选各类财务信息与非财务信息，并按照既定的指标进行采集，更能达到按需分析的目的，针对性的改进和调整战略，降低运营风险、提升经营效益。

（二）借助项目管理

项目是为了通过开展某项经济活动从而达到预定目的而进行的临时性的任务。项目管理是运用专业的知识和技能、先进的管理工具和方法，对项目工作进行协调管理，使项目在既定的资源和时间范围内，达到甚至超越预期的效果。项目管理包括项目筹备、研讨、立项、执行、监管、验收等环节。

财务会计向管理会计转型需要有个切入点，项目管理是一个很好的契机。企业的经济活动分为若干个项目，每一个项目可单独作为一个成本中心，财务人员通过进入项目，作为项目一员，全程参与项目的启动、规划、执行、监控、收尾，在项目的整个生命周期中，做好项目时间管理、成本管理、质量管理、风险管理。时间管理是保证项目在既定的时间内完工，控制资源的占用，这和项目的成本管理也是相连的。成本管理是通过项目估值、预算制定、付款监管保证费用在合理范围内。质量管理是通过质量控制、多层审核保证项目按预期进度进行，且各节点都达到预定用途。风险管理是通过评估识别潜在的风险，并采取及时有效的措施将风险化解，或者风险出现后及时制定应对方案将损失降至最低。财会人员通过一系列项目细节管理，逐渐适应管理的新角色，以单个项目的管理带动整个公司的管理，转变公司业务人员及管理人员对财务人员的角色定位，让财务人员参与到管理中来逐渐常态化、普遍化。

项目管理又与预算管理、合同管理、资金管理、资产管理等环节紧密联系在一起，通过项目管理，既可以把信息化的不同模块打通，实现不同系统之间的互相监督，又可以将项目的不同环节串联，实现控制成本、保障资金安全、防范合同风险、优化资产管理的多重目的。

（三）借助智能化的东风

管理以信息为依据，对信息进行整合提炼，发挥其作用最大化，管理是否能得当，主要看数据挖掘是否得当。智能化的发展为财务人员吹来了东风，物联网、区块链、生态圈让经济业务的模式发生了很大转变，相应的数据记录方式也在不管变革，ERP系统、BI（Business Intelligence）系统、供应链管理系统、项目管理系统等互联互通，财务人员可以迅速从海量数据中按需提取采购管理、库存管理、成本管理、资金管理、投资进度、人员薪酬等数据，并将各模块的信息进行结构性整合，掌握企业经营发展的重要信息，帮助财务人员更精准的分析把握，为经营管理掌舵。近年来，财务共享中心日臻成熟，很多集团选择建立财务共享中心，提高了核算效率，让财务人员从基础的核算工作中解放出来，有更多的时间和精力投入到管理中来，借力转型。

财务共享中心是财务与信息科技相结合的产物，是智能财务建设的成果。财务共享中心通过厘清业务事项和流程，制定业务标准，设计标准模板和规则，实现了核算自动化，通过智能稽核、集中结算解放了人力物力，并将税务管理等纳入其中，人机协同，为数字经济时代的财务建设探索迈出了关键一步。

四、管理会计在企业管理中的具体应用

（一）发挥模型作用，解析外部环境，精准定位业务地图

管理会计经过多年的发展积淀，管理学大师们创建了很多模型，为财务人员提供了很好的分析工具。波特五力分析模型将所在行业的竞争环境进行了框架性概括，从现有竞争者的优势和劣势、供货方的议价能力、购买方的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁五个方面分析企业的宏观、微观环境，帮助管理者做出正确的战略选择，选择正确的产业以及在产业中具有吸引力的竞争位置；SWOT分析将企业内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁综合起来，系统评价，帮助企业做出正确的战略决策，实现资源配置的帕累托最优；波士顿矩阵根据市场占有率和业务增长率两项指标，对所有的业务单元进行分类，划分为“明星、金牛、瘦狗、问题”四大类，据此分析每项产品和服务的竞争力，因地制宜，采用不同的战略类型，搭配最优的投资组合。

（二）运用战略地图和平衡计分卡进行绩效评价

绩效考核为企业发展注入了动力，同时也指引了方向，但是，非科学、不合理的绩效考核也可能给企业带来负面影响，甚至致死。例如仅以财务指标进行考核，会导致财务人员重核算、轻管理，平衡计分卡和战略地图相结合，提供了一个综合的绩效评价框架，将发展目标转化为条理清晰的绩效考评体系，从财务层面、内部流程层面、客户层面、学习与成长层面四个维度，注重短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标的平衡，使绩效考核更加全面，战略目标直接层层分解成可视化的行动方案，增强了企业可持续发展的动力。

（三）改进成本性态分析方法，引入作业成本法、变动成本法、目标成本法、标准成本法

战略成本管理涉及成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考核等一系列管理活动，侧重动态管理，注重成本之间的内外联动，结合企业自身，选择适合的成本管理工具方法，可以帮助企业少走弯路，投资于利润率更高的项目。作业成本法按资源动因将成本分配至各项作业，计算出作业成本，再按作业动因将成本分配至成本对象，能够提高作业效率，有效降低或消除无增值作业，帮助企业提高产品定价、流程改进的准确性；变动成本法将成本区分为固定成本和变动成本，明确了成本责任划分和单项产品的盈利能力，保持了利润和销量同步增减，揭示了销量、成本、利润之间的依附关系，促进以销定产，计算出的当期利润能真正反映企业的经营状况。标准成本法通过预先制定的标准与实际发生的成本进行比较，揭示成本差异的动因，针对性的进行成本控制和评价，能够帮助企业更准确的寻找成本偏离点。目标成本法以市场为导向，用目标售价和目标利润推算出目标成本，贯穿整个产品的生命周期，突出了从原材料到产成品的全过程成本管理，并且调动了全员参与，有助于提升企业的的综合竞争力和产品的客户价值。

宏观环境瞬息万变，不确定性为财务人员敲响了警钟，也提供了机遇，顺势而变，转换思维，借力信息工具，融入到业务中去，才是财务人员不被淘汰的职业发展方向，将管理会计工具运用得当，财务人员不仅是风险的应对者，也可以是利润的创造者。

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