王君栋 上海豪盛投资集团有限公司

摘要：随着我国房地产商业管理集团不断的发展和扩张，财务管控风险已日益成为企业管理者所不能忽视的问题和责任，如何有效的降低财务管控风险，实现企业的战略目标和稳健发展，并制定一系列的应对策略，是本文主要研究的重点。本文主要从房地产商业管理集团所遇到的财务管控风险现象着手，分析在当前经济环境中，应该如何规避财务管控风险，并对风险管控实行有效的控制，以万达商业和郑州康桥房地产为例展开论述。

关键词：财务管控风险；应对策略；商业管理集团

一、引言

在经济全球化的大背景下，市场经济迅速发展，商业管理项目长期是一个商业管理集团发展的重点，在各大房企进行开展商管项目的同时，也冒着重大财务管控风险在激烈的竞争中占得一席之地。而财务管控是房地产企业管理的核心之一，更是房地产商业管理集团进行可持续发展的高效管控工具。

二、商业管理集团的财务管控风险

房地产商业管理集团是集团化房地产企业旗下商业、物业、投资及运营项目等集成的集团化管理公司，也是房地产企业面向现代化商业管理模式所形成的专业化管理平台。国内比较著名的如：凯德集团、万达商业、恒隆地产等。目前国内大多数同类企业都面临了以下几方面的财务管控风险：

（一）资金成本管控风险

1.财务管控片面化

在商业管理集团的财务管理中，财务管控具有复杂、变化多样的特征。一个企业的经营规模越大，它所对应的成本管理也会越来越片面化。一方面来说，国家政策不断的调整以及宏观调控、市场大众需求的变化和市场商品的供给需求关系等有形因素成为了制约房地产发展的重要部分。早在2004年，政府进行宏观调控，尤其是在国家把购物中心列为限制快速发展的七大行业之一后，其中短期融资和长期投资的风险就日益显露出来，部分企业未能提前感应到这大规模扩张的市场危机，最后遭遇淘汰。而万达商业怀着先见之明——实行传统地产业的收缩，酒店业规模扩张，同时保持住宅产地稳定。而另一方面，无形因素具有隐藏性和不确定性特征，致使许多不具备先见的企业忽视对无形因素的提前防范和控制，随着无形风险逐渐壮大、不断发展，酿成企业利润连年低下、盈余赤字等不良结果。

2.商业管理项目成本差异化

国内大型的房地产商业管理集团旗下一般有大型商场、星级酒店、高档办公物业等不同细分的项目子公司，因为项目差异性较大，导致不同商业项目运营管理成本有较大差异；同时由于项目和经营的模式差异也形成成本的差异化，如自营项目成本受市场变化波动较大，整体转包运营项目以合同形式确认固定成本加变动成本，合作经营模式的项目成本由于各方参与更加难以控制协调。这些都需要在财务成本控制上形成系统化的综合协调管控。

（二）财务管控资金风险

1.集筹资金风险

部分房地产商业集团为了达到持续滚动的经营发展战略，在项目运作的同时通过采用融资的方式保证资金周转。一般的企业是通过向银行贷款和售卖股票的形式，或者向其他专业金融融资机构筹集资金，在这种方式也在无形中徒增了企业的负债压力。融资渠道匮乏也是制约商业管理集团运作商业地产项目的根本瓶颈，万达商业也不例外。据中国地产联盟相关数据统计，全国在建项目将近三成的企业，因为筹集资金问题出现项目无法运作的问题。资金是保证企业正常且高速运转的润滑剂，由于房地产商业项目具有周期长、资金回收利用慢的特征，一方面企业处在无法拓展融资渠道的窘迫处境，资金筹备不足，另一方面企业会在经营过程中，存在过多的未知因素，而过高的负债会扩大企业在经营过程中的财务风险，一旦出现资金周转不及时，无法及时归还本息，就会面临资金链断裂、举步艰难的尴尬境界，进而直接影响项目的进程。

2.举债偿还风险

大部分房地产企业一般都实行资本金制度，但是对于刚起步的企业来说，一般都是在背负巨大债额的同时冒险运作商业管理项目。原本企业所有的资本比例偏低，因此，大量的项目都源自于借贷。一个企业如果不具备良好的短期偿付能力和长期偿债能力，并且无法在有限的时间取得预期的收益，这会直接使公司直面无力偿还巨额债务的风险。这种风险给一个企业会带来巨大的损失，不仅会导致资金使用紧张，延缓房地产项目进度，还会大大的折损企业的信誉度和名声，而最惨的结局，毫无疑问就是被市场淘汰，面临倒闭和破产的困难险境。

3.企业资本体系风险

我国商业管理集团基础较不牢固起步晚的特点，因此我国大部分房地产企业都有着资本体系不完整、不完善的问题。其主要表现为企业的存储资金、利润资金和外借资金互不协调、不协同，而这种非契合的表现会直接影响到企业的总体收益和效益，最终促进各方面的风险加大和发生。

如郑州康桥房地产开发有限公司明显缺乏一定的资金基础和明确的组织发展战略以及经营方案。无法完整的构建整个资本框架体系，在发展的过程中，根基不稳，从而不可能实现真正的战略、人力、资源管理。在具体的房地产项目建设过程期间，房地产商业集团通常会将土地等有形资产作为抵押，从而获得相应的资金，投入项目运营。但是在这一交易过程中，部分的借还贷款资本会出现一定的资金偏差，无法做到真正的等价交换，这也是企业资本体系不完善的重要体现。

三、具体应对策略

（一）转化资金管理观念，扩展融资渠道

商业管理集团是一个比较敏感、容易波动起伏的行业，并且容易受到国家政策调整、市场需求变动、人工及物料上涨等隐形因素的影响，并且此行业资金消耗大、周转时间长久、市场变动快等特征，风险度和其收益度是呈正比的，因此，在获取房地产商业项目所带来的巨大经济效益同时，也要承受相应大的风险，其危险程度远远超出其他行业单位。

在发展项目的前期，企业融资是一个重要且关键的过程。对于融资渠道同样匮乏的万达来说，万达集团董事长王健林表示，万达有目的的参考海外基金的融资、投资模式，对运营中投入价值高的商业项目实行商业并购，最大程度上降低财务管理风险。同样，中国的购物中心对海外房地产资金的吸引力和诱惑力极其动人，吸引了一大批的海外房地产投资者。并且海外资金正在中国大张旗鼓的搜罗各种具有投资价值、可行性高的商业房地产项目，目的就是想从房地产行业分取一杯羹。因此，参考万达的做法，应该充分发挥自身的优势和潜在实力，实施多元化融资战略，从传统的单纯向银行借贷款转向多渠道集资，比如说，企业可以展开投资基金融资、股票股权融资、销售融资、资产证券化等一些丰富的融资来源。这样就可以让企业不用承担资产负债的压力，节约财务资金，降低企业融资成本，优化企业资金结构和资金链，尽可能地将财务风险管控在企业可以承担的范围之内，这样不仅能长期促进企业的稳定发展，还能稳定内部工作人员，减弱压力。

一个合格房地产企业就必须要制定合理、高效的管理条例，并且不断建立房地产企业内部工作人员的安全意识和风险危机。通过一定的培训让企业工作人员有意识的规避财务风险给企业带来的巨大伤害，提升其工作人员在日常运行中的识别风险、避免风险的能力，并且建立根据不同风险的危险度来制定相关的紧急方案，针对不同的风险级别，根据风险性质的做出相对应的对策和反映。除此之外，企业领导者还需要科学得调整企业的具体负债情况，并根据企业的短期债务偿还能力和长期债务偿还能力计算出企业的具体的资金余额。在房地产商业项目运作中，理清建设过程中各个生产要素分别给企业发展带来的影响，才能根据不同的生产要素的影响，将财务管理风险系数降到最低。

之外，在具体的资金管控中，要做到接下来的三个方面：一是不断强化企业资金预算管理。财务管理工作者可以有目的得将房地产项目的预算资金和具体项目的预计额度相互结合，进行内在的联系。二是不断加速资金的周转速递，做到资金周转灵活化、便利化，提升资金的反复利用效率。三是加强资金流量的控制管理。资金流量折射的是一个房地产企业在某个固定的时期内，资金的流出、流入和流入净额情况。在具体的资金流量表上，资金投入、项目经营和举措筹资三大部分都会产生资金流动，在具体经营活动中所需要的资金流量净额度是最为重要的。在具体的房地产企业的财务报告中，及具体的经营活动中，所消耗的资金额度是一个财务指标的重要反映和参考指向，因此，资金流量对房地产企业的经济情况了解具有重大的参考作用和指示作用。

（二）加强市场分析，提高投资科学性

市场是引导企业发展方向的指南针，在以市场经济为主导的时代背景之下，商业管理集团的财务管理也时刻随着市场变化波动起伏。因此，做好充分的市场调研，进一步对市场的风险程度做深入评估，是打好一场漂亮经营战的必要准备。在原来我国商业管理集团中，酒店业分高档酒店和普通旅馆等，但是经济型酒店在过去的市场，是从未存在过的，属于一个产品空挡。而消费者对于经济型酒店具有非常大的需求，并且经济型连锁酒店具有相同的特征：除了配备餐厅、客房、前台这三个基本要素，没有配置宽敞明亮的大堂、丰富形状的游泳池、娱乐室等配套设施，对于一般房客来说，普通的外出住宿一般都是出于旅游、工作、采风的目的，实际上并不需要这种高级的享受和服务，毕竟这是一笔较大的昂贵费用。除此之外，经济型连锁酒店经营模式是连锁经营，各家的连锁酒店都按照统一标准进行配备和建设经营，这大大的打开了经济型酒店的市场。

万达集团察觉到了这一新型的市场需求，迅速做出相关调整。将经济型连锁酒店作为连锁集团新型的支柱产业，这让万达集团乘上了通往成功的快车。因此，房地产企业应该在内部成立专业的市场调研团队，根据市场的变化迅速派遣专业调研人员进行房地产市场信息收集，准确且及时把握住消费者对房地产市场的需求和印象，时刻保持信息的准确性、时效性和科学性。不断提高对市场无形容量的把握能力和随时面对市场风险变化的反应能力，时刻保持清醒的头脑，对当前社会房地产需求以及可能存在的隐形风险有着正确的认知。

理性的投资对一个企业正常、稳定、长久的发展有着决定性作用。其中理性投资主要包括以下内容：第一，商业管理集团在进行项目决策时，必须提前对将要进行投资的项目做好充分的了解以及相应的准备，通过对投资项目反复进行背景调研、合作伙伴的调查等，对可行性进行准确的评估，以免给投资项目带来巨大的风险；第二，投资者与合作对象采用的多方合作方式，要符合市场发展规律以及对风险进行有效的规避，避免单方面的投资，在多方合作中，明确通过具有法律效力的合同约束对方，明确各方的具体职责，避免在具体财务项目核对时，出现赖账、不认项目的情况；第三，在进行项目投资时，最好询问相关财务工作人员，提前对投资项目进行风险预估以及收益预估。通过专业人士对投资项目的投资方向、投资内容和投资风险的具体评估，可以有效的降低其投资风险，双方实现互利互惠、双赢。

（三）完善资金管控系统，提高资金周转率

对完商业管理集团的资金管控系统进行全面的完善，第一步要做的就是将资金管控考虑到全面预算体系之中，根据责任中心对资金的正确预算和具体经营项目预算相结合的资金预算，对房地产企业具体的资金需求展开全面、精准的资金预算，从而达到降低经营成本的目的，不断提高资金利用率，将资金花到刀刃上，通过对资金实际的准确预算，做出相对应的项目执行情况的分析，并对商业管理项目的具体资金的利用情况做出调整和修正，根据企业独特的规模进行量身定制的资金管控模式。

（四）降低成本，实行四大因素管控

房地产商业项目在运营初期主要的经济花费在材料、固定投入和人工费上，从根本上节省这三大费用的开支，能够有效的减少成本的初期投入，将资金利用率实现最大化。第一，对材料的用量和价格实行管控。坚持按定额确定材料的消耗量，房地产商业管理集团的财务工作者可以实行“限额领料制度”，避免对材料不必要的浪费，不断加强材料的周转管理，增加材料周转次数。派遣相关财务调研人员对市场行情实行调研，在保证材料质量的前提下，尽量使用本土原材料，不断对比市场流通中的各色材料，择优购料，对施工材料进行合理的组织运输，就近购料，并选择经济实惠的运输方式，以达到降低交通运输成本，减少资金的占用比，根据不同的时间合理、灵活安排进货批量和批次，在材料储备上减少不必要的浪费。第二，尽量减少项目初期不合理的固定投入，通过对项目未来运营所需以及满足市场需求，合理配置固定设施，并不断加强现场设施的维修、保养工作，降低设备维修等各项费用的流出并避免不恰当使用导致闲置。加强租用设备计划的管控，将闲置的设备进行充分的利用，从不同的方向和角度降低费用。第三，房地产商业管理集团人员应加强对设备维护人员和技术人员的筛选。引进优秀的精英人才，避免使用素质低、工作效率低的廉价劳动力，一切从优择简，在保证工作人员的高素质、高质量的前提下，减少多余人员的招聘，以防工资浪费。第四，加强商业管理项目的大数据平台建设，通过大数据综合计算和分析来有效降低各项成本的支出，并对物料、固定投入、人力成本、营销成本等作出科学有效的分析、调整、预测、计划等功能，对财务管控提供有用的数据支撑和依据。

在完成四大因素掌控后，管理集团应该结合自身企业的项目和经营模式特点，在稳固自身的同时降低受市场变化波动影响，在良好经营自身的同时寻找可靠的商务伙伴，做到诚信经营，并且在财务管理上形成系统化的综合协调管控。

四、结语

在房地产商管行业中，财务管控风险的有效控制，是一个优秀的商业管理集团实行自身飞跃式发展的前提条件和有效保证。在具体的项目过程中，会遇到各种不确定的显性因素和隐形风险，而在项目的具体开发过程，实际上就是风险管控的过程。能否将财务管控风险减至到最低，将对房地产开发经营项目的收入程度和项目的成败结果产生直接的重大影响。为了将企业收益最大化，所以房地产商业管理集团在进行项目投资前，对自身公司的财务情况、资金设备、人力资源有着准确的清醒认知，并制定好相关的财务管控制度和企业经营发展战略，不断加强专业技术人员专业技能的培训和计算能力的提升，打造专业化、全能化、技术过硬化的精英队伍，注重困难的解决和问题的落实，不断强化财务管控的执行力，提高房地产企业的核心竞争力。

参考文献:

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