罗芳丽 厦门国贸集团股份有限公司

摘要：集团贸易公司的财务管理关系到企业的长远发展目标以及可持续发展，财务共享服务中心的建设可以促进贸易集团公司的业务和财务进行融合和一体化。当前，贸易集团公司财务管理方面还存在一些问题，因此，财务共享服务中心模式下的组织架构需要重新调整，发挥财务共享服务中心集中处理职能，并对财务流程再造，使流程更符合贸易集团公司特点。搭建财务共享服务信息化平台，保障财务共享服务中心高效、便捷地运作，从整体上对财务人力资源统筹规划，提高财务管理效率。

关键词：贸易集团公司；财务共享服务中心；财务管理

随着国家和区域之间的贸易和经济往来的增多，并且我国正处于经济转型新时期，因而在政策制定、市场调配、经济环境中一直处于不断变化的过程之中，这些因素都成为影响集团贸易公司业务开展的不确定性因素。在贸易业务发展过程中，如何平衡集团公司内外部的复杂多变的环境因素，应对贸易各个环节的困难和挑战，这是集团贸易公司开展贸易业务必须要关注和重点考虑的问题。集团贸易公司的财务管理关系到企业的长远发展目标以及能否达成企业愿景，更关系到一个集团贸易公司的兴盛和可持续发展。当前，财务共享服务中心成为了一种全新的财务管理模式，可以帮助贸易集团公司解决因分支机构众多存在着财务管理水平参差不齐、会计业务处理缺乏标准和规范、财务管理决策效率不高、财务部门营运成本高企等问题，由此这一模式发挥的作用越来越重要，得到更多贸易集团公司的关注和运用，从而，很多贸易集团公司开始着手建设和运营财务共享服务中心。

一、贸易集团公司建设财务共享服务中心的必要性

2019年我国商品贸易总额达到了31.55万亿元，原先的会计信息系统和财务管理模式已经不能满足贸易集团公司长期快速发展的需要，有必要利用信息技术对财务管理模式进行改革。财务共享服务中心可以帮助贸易集团公司做到：

（一）支持战略决策落实

财务共享服务中心帮助集团下属公司财务部门管理岗位人员从日常会计核算、费用报销等基础工作中解脱出来，便于其他类型的财务管理人员腾出更多时间集中精力在财务战略规划、财务经营分析工作，职能由财务会计核算方面转移到管理会计和支持战略决策落实方面的工作。

（二）减少分支机构委托-代理的成本

集团下属公司往往处于内部管理环境和人际关系因素容易对财务人员产生影响，在分、子公司的经营理念与集团公司内部管控制度发生冲突时，有时财务人员会做出有利于当地领导人员利益的妥协。建设财务共享服务中心后，由于中心是在总部下设的运营机构，流程上可以有效杜绝分、子公司由于人为操作造成的舞弊、恶意串通等损害公司利益的行为，内部控制得到有效加强，减少分、子公司产生委托-代理方面的成本。

（三）降低成本有效控制风险

财务共享服务中心进行集中业务处理，财务职责分工专业化，使原来各分、子公司相同的工作集约到财务共享服务中心相关岗位中，整个集团完成财务工作业务量的同时，也实现财务管理成本的降低，也能极大地提高财务管理效率。另外，财务共享服务中心针对财务管理的关键节点，运用网络信息化技术手段将流程、参数设置、权限、审批等集中在财务信息系统平台，由财务服务共享中心的财务工作人员按照系统设置的管理流程操作。

（四）改善会计信息质量和实现资金集中管理

财务共享服务中心可以通过严格遵守贸易集团公司会计准则及财务管理制度，共享服务中心通过招聘和培训财务岗位年轻骨干人员，达到改善会计信息质量和实效性。

财务共享服务中心打通了贸易集团公司的银行账户网上银行系统，可以在资金管理网络软件系统上操作和查询不同银行的资金业务，实现了资金统一集中管理的功能。财务共享服务中心通过把贸易集团公司业务流程重组、利用网络信息系统平台可以做到提升财务会计信息完整性和准确性，财务预算管理全面有效贯彻执行，管控财务风险，避免出现财务管理漏洞，强化财务管理监管能力，完善相关考核激励体系，以及提高财务管理效率。同时，促使贸易集团公司的业务和财务进行融合和一体化，高度支撑贸易集团公司的战略决策布局，也能够促使财务人员积极关注贸易集团公司业务活动，整体提高贸易集团的组织凝聚力和向心力。

二、贸易集团公司财务管理存在的问题分析

（一）组织架构方面

贸易集团公司每个分子公司都有独立的财务部门，在现有财务管理模式下，集团公司通过授权的方式对下属分子公司进行管理，集团总部对于下属分支机构的财务监控主要是通过定期的财务数据汇总上报来进行，通过事后的财务分析、审计检查等方式来了解下属分子公司的经营和财务状况。但这只是一种总体的把控，很难全方位、全过程对业务活动规范性、财务风险等进行实时监控，不能实时反映所属单位的经济状况，对集团总部的决策支持程度可能不足。并且，下属机构提供财务数据还存在一定的滞后性，就更容易导致下属分子公司在经营管理过程中出现的问题或可能潜在的风险不能及时被总部发现，提高集团公司整体的财务风险。另外，下属分子公司的财务部更关注于本公司的经营和财务评价情况，且财务人员的工作主要在财务核算处理上，没有足够精力来关注业务经营中存在的财务风险。当出现监管不到位，上下级单位之间利益冲突时，下级单位可能会以自身利益为中心，不惜做出舞弊行为。

（二）财务职能方面

贸易集团公司总部及下属各分子公司的财务人员的主要工作模式仍为传统的会计核算、费用报销、资金支付，仍属于财务信息的简单加工处理阶段，对于管理会计方面所需求的数据分析、税收筹划、决策支持等方面仍有较大可提升的空间。贸易集团公司经营业务大多为贸易类，当期经济下行风险增大，国内外贸易环境更加复杂多变，贸易企业加强精细化管理尤为重要，向管理要效益，财务损益分析、风险控制等对业务发展的支撑越来越重要。而之前财务人员陷入日常的繁杂流程处理中，仅能提供有限数据或比较笼统的统计数据，无法做精细分析及测算。随着贸易集团公司规模的不断扩大和业务的多元化，管理会计将扮演越来越重要的角色，财务职能的转型迫在眉睫。

（三）财务流程方面

虽然许多贸易集团公司总部建立了一套完备的财务流程审批、支付、核算、报告等财务制度，下属公司也根据集团公司财务制度制定了适合自身特点的财务管理办法，但因各分子公司人员素质水平、管理水平等情况不同，各分子公司的财务管理水平各不相同。以采购付款为例，各分子公司业务人员提交付款申请单，经部门经理审批通过后，需将原始单据转交至分子公司财务部该业务的主管会计审核，主管会计需要完成合同、发票检查等合规性审核后，还需按权限等级逐级审批，报部门负责人、财务经理、财务负责人、业务主管领导、公司财务总监、公司总经理完成付款审批后，再转由各分子公司的资金会计完成付款。主管会计还需要完成对流程审批进行跟踪、与申请人沟通付款状态、记账处理等后续一系列的工作。整个付款流程有的需要3个工作日，有的甚至需要7个工作日。财务人员大量重复性的日常工作占据了工作的大部分时间和精力，很多分子公司的某个岗位只有一名员工，也很容易出现人员因事不在岗等导致流程延迟处理的情况，影响整体工作效率。

（四）人员成本方面

从一般贸易集团公司的组织架构来看，为了便于集团各层级组织架构管理，它的财务管理模式也是多层级分权管理。随着贸易集团公司业务的逐步扩张，设立的分子公司也日益增多。如果继续按照这种分权式的传统财务管理模式，贸易集团公司新设立的分支机构都需要构建一套独立、完整的财务体系，都要招募或者委派一支财务队伍，这样不仅会导致财务机构臃肿，管理成本和人员成本也随之上升，人工成本投入产出率也会逐步下降。比如，某贸易集团公司现有分支机构30多个，平均每个机构配备3至5名财务人员，现有财务人员总共约150余人。逐渐庞大的财务组织结构和人员配备导致管理费用中的人工成本日益增加，导致集团公司及分子公司负担加重。

三、贸易集团公司财务共享服务中心建设的路径选择

（一）财务共享服务模式下的组织架构调整

财务共享服务模式下的组织架构需要对贸易集团公司原有财务组织架构重新调整，发挥财务共享服务中心集中处理职能，将原本保留在集团总部、各子公司的财务核算、资金结算、费用报销、报表编制等工作平移过去。

财务共享服务中心包含六大执行中心，它们是：总账及质量中心、费用中心、资金收付中心、往来中心、资产及税票中心和档案中心。各执行中心按照提前设定的明确的分工各自进行业务处理。在贸易集团总部财务部管理架构下设立了财务管理部，它平行于财务共享服务中心，主要负责那些暂时未被纳入财务共享服务中心业务范围里的业务，例如风险识别与控制、预算管理、业务支持、财务分析等。未纳入的原因是：

一是预算管理、业务支持、财务分析等业务内容由于它们的管理会计属性，当不同子公司的情况各异时，业务特点相似性不高，无法统一做到标准化，在公司初期考虑建立财务共享服务中心时，不能也不适合一次性加入，但会从贸易集团公司长远利益考虑在未来根据集团业务发展情况及管理需求逐步加以发展。

二是风险控制职能在各子公司当地开展会更具备可操作性，风险也更容易被及时监督管理，各子公司现在的风险管理、风险控制水平各异，需要根据实际情况评估，并综合考虑其可行性，未来是否能够纳入中心统一管理，后期应当根据实际情况灵活应用。

（二）财务流程再造

财务共享服务中心建设中最重要环节是流程设计和再造，使流程更符合贸易集团公司特点，与集团管理要求和经营方向匹配一致。

一是采购及应付模块流程再造。采购及应付模块涵盖了采购订单管理、供应过程跟踪、采购付款申请及审批、财务付款入账、应付账款对账等多项内容，它与 ERP 系统的采购管理、库存管理、应付账款等功能相结合，建立财务共享服务中心后的采购应付流程。

二是销售及应收模块流程再造。销售及应收模块流程主要涉及销售合同管理、发货管理、发票开具及收入确认、应收账款对账等，匹配 ERP 系统的销售管理、库存管理、应收账款等功能模块，建设财务共享服务中心后销售应收流程。

三是员工费用报销流程再造。建设财务共享服务中心后，对公付款和员工费用合并在费用中心进行集中作业式处理，很大程度上降低审核标准执行和操作过程中的失误风险，一定程度上提高费用管控质量。费用审核从原机构脱离出来以后，费用中心可以严格执行贸易集团公司统一的审核标准，杜绝因原机构领导的意志而改变其审核标准的可能性，能够有效遏制费用审核过程中违规操作等行为的发生，保证各贸易集团公司费用支出合理、有据、标准唯一。并且，费用中心可以采用同岗位标准化操作且多人抢单处理的方式，避免了原来只能由唯一的主管会计审核可能导致处理不及时的弊端，提高审核效率。

四是总账模块流程再造。建设财务共享服务中心前，贸易集团公司及下属各分子公司的总账会计需要复核会计凭证中的会计分录、会计科目、金额等信息是否正确，复核完毕后留下审核标记，每月末、季末、半年末、年末进行结账工作，纠正错账、误操作等，并按照贸易集团公司要求的结账时间完成结账和关账工作。关账后，总账会计根据相关规定通过财务系统的相关操作，完成报表编制工作，生成会计报表后依次经过财务经理、财务总监、总经理审核，并保证信息披露符合法律法规要求。

建立财务共享服务中心后，贸易集团公司及下属各分子公司的总账核算及财务报告将统一由总账及质量中心根据统一、明确的核算标准负责处理，库存管理、资金管理、固定资产、人力资源等支持模块将数据通过系统之间的接口统一传递至总账业务模块汇总处理。总账管理岗开启会计期间后，系统自动生成各相关数据的会计凭证，无特殊情况，系统可以自动生成凭证，如果有异常情况出现，总账管理岗负责复核、更正，之后重新生成凭证。凭证处理完毕后，总账管理岗将完成后续一系列如调账、结账、关账等操作。报表管理岗在总账管理岗确认账务无误并执行结账和关账操作后，完成各核算主体财务报告生成及合并财务报表编制工作。

五是资金集中管理。对于贸易集团化企业来说，资金管控是其各项财务管控的核心。企业要对资金进行实时有效的管控，将原本分散在各分子公司的各项资源充分、合理地利用，优化配置，必须从战略层次上引起重视。随着互联网技术、计算机技术的蓬勃发展，越来越多的银行业务从线下转移到线上，使得企业能够更有效地利用信息技术开创资金集中管理模式。通过资金管理系统，企业首先可以将其与银行系统对接，与银行真正做到“银企互联”，将开户、结算、融资运作有效集成，可以在与银行或者第三方支付渠道洽谈中获取优势，例如更优的利率政策等；其次可以实时对分子公司的资金状况进行监控，保障企业资金运转合理、有效、安全。

贸易集团公司财务共享服务中心下设资金收付中心，负责搭建资金集中管理体系，包括制度建设、资金系统规划、资金账户管理、资金结算、流动性风险管理等。公司与下属各子公司签署《资金管理委托协议》，将委托内容和双方职责具体明确到协议中。

（三）信息化平台搭建

财务共享服务信息化平台的搭建可以保障财务共享服务中心高效、便捷地运作。信息化平台搭建后，其强大的信息处理能力可以为财务共享服务中心的运作增强系统及技术方面的保障，以实现信息流、技术流、现金流的各项管理功能，保障财务共享服务中心的平稳运行。信息化平台可以整合不同领域、不同系统之间的相关数据，使不同系统之间相互联系成为可能，不同的模块也能相互配合，平稳运行，有序协作。ERP系统应当成为信息化平台的中心，除此以外还应包含财务核算系统、网络费用报销系统、影像扫描系统、资金管理系统、人力资源管理系统、绩效考核管理系统等。

（四）从整体上对财务人力资源统筹规划

财务共享服务中心建立后，原来的财务人员分布被打乱，整合后的组织机构更加扁平化，人员多、同质化、多样化的特点突显出来，管理难度可能要比分散式管理要高的多，因此，需要与人力资源部门合作，从整体上对公司财务人力资源统筹规划、谋篇布局。

另外最为重要的一个方面是拓宽人才发展通道。财务共享服务中心建立后，由于流程优化、信息技术应用等原因，基础会计核算人员逐步减少，而贸易集团公司的业务多样化日渐显现出来，贸易集团公司对财务人员的专业水平要求提高，对业务支持型人才需求加大。财务共享服务中心的人员培养和选拔应当引入新的选拔机制，在当前岗位表现突出，工作积极热情，学习能力、沟通能力、团队意识均较强的员工可以申请作为其他岗位的“助理”人员，可以帮助中心培养后备人才、培养业务全能型员工，迅速发现人才、培养人才。在中心表现优异的员工，未来还可以逐步向业务财务或业务支撑类财务发展，实现自身的职业目标。

参考文献

[1]王子璇.P公司财务共享服务中心探究[J].当代会计,2020(11):40-41.    

[2]程艳芳.集团企业财务共享服务中心建设的探讨[J].财会学习,2020(07):40-41.   

[3]丁海凡.中小型集团财务共享服务中心建设难点与对策[J].财经界,2020(08):158-159.

[4]易超.企业财务共享服务中心项目风险管控策略研究[J].纳税,2020,14(23): 101-102

[5]何斌.关于集团公司构建财务共享服务中心的探讨[J].企业改革与管理,2020(15):155-156.

[6]陈支武,崔博鑫.T集团公司财务共享服务中心建设优化探析[J].北方经贸,2020(08):89-93.

[7]黄君毅.财务共享服务中心对财务管理转型的价值探讨[J].农村经济与科技, 2020,31(16):103-104.