马刚宁 北京铁路信号有限公司

摘要：近年来，受经济下行压力加大、市场需求回落等因素影响，尤其是新冠肺炎疫情大流行，导致全球经济活动暂停和经济衰退，各行各业生产经营活动均受到不同程度影响，有的行业甚至受到重创，表现为产销衔接不畅，上下游资金紧张，应收账款居高不下，且持续攀升，增长幅度高于营业收入，坏账风险同步增加，成为拖累企业经济效益和运行质量的重要因素，加强应收账款管理迫在眉睫。本文基于中央企业“两金”（应收账款和存货）压控工作的开展情况，通过分析工业企业应收账款的成因，以及应收账款压控过程中存在的主要问题，并结合实际工作经验，探讨如何加强应收账款的管理，防止过快增长，从而实现压控目标，达到提质增效之目的。

关键词：工业企业；应收账款；管理；探讨    

应收账款从本质上讲，是企业在正常的经营过程中因销售商品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项。企业主要目的是为了提高生产经营能力、市场竞争力和产品市场占有率，向客户赊销的方式扩大销售额获取利润。通过对铁路运输设备制造类企业应收账款在资产总额中的占比、应收账款周转率等指标调查研究发现：行业中纯外资企业的应收账款管理最好，应收账款占资产总额的比重大约在10%～20%左右；其次是中外合资企业，应收账款在总资产的比重大约在20%～30%左右；最后是内资企业，应收账款在总资产的比重大约在30%～50%左右，有的甚至更高。

一、应收账款成因分析

 工业企业应收账款成因比较复杂，通过对比分析铁路运输设备制造行业近15年来的数据，造成应收账款逐年攀升的主要原因：一是随着国家对高速铁路投资力度的加大，行业呈现快速发展态势，企业为了抓住机遇，扩大销售规模，迅速占领市场，经营方式上大规模采取赊销模式；二是客户信用管理方面存在薄弱环节，在日常工作中过度强调赶工期、赶供货，而忽视对客户信用的评价；三是整个产业链“三角债”问题严重，由于铁路行业的分级、分专业和分工特性强，产业链上下游企业之间相互欠账，最终造成处于产业链最末端的设备制造企业异常被动；四是企业内部应收账款管理制度不健全或过分强调核算功能，忽视定期对账、函证、催收和奖励约束。日常管理工作分工不明确，催收手段落后、考核不到位等等；五是催收策略上下一般粗，针对性不强，没有结合账龄和信用情况进行分析，依法采取法律手段进行催收。

二、应收账款的管控

（一）压控目标的确定

    应收账款压控目标可采取分段方式确定，首先定义基准日，基准日一般采用年末或年初的时点，基准日之前和之后应分别采取不同的压降策略。

1.基准日之前存量应收账款压控目标确定

根据应收账款金额大小和账龄情况，结合总体压控目标（70%）和风险防控要求，针对不同账龄段的应收账款，制定阶梯式压控目标。即欠款账龄越长，压控比例越高，账龄越短，压控比例适当降低，从而实现总体压控目标。同时兼顾产品验收、安装调试和质量保证期等因素，以及对长账龄应收账款发生坏账风险的控制。示例如下：

表1

注：表中数据是根据企业实际数据进行调整后的虚拟数据。

2.基准日之后增量应收账款压控目标确定

根据应收账款周转率行业平均值、本年收入实现情况，结合实际测算年末应收账款控制金额，严控应收账款增量。如：按照应收账款周转率2次分析控制增量。该企业2020年主营业务收入净额为30亿元，应收账款年初数依据上表数据，应收账款周转率=主营业务收入净额÷应收账款平均余额，应收账款平均余额=（应收账款余额年初数+应收账款余额年末数）÷2，2020年末应收账款余额控制目标=2*30/2-18=12亿元，应收账款降幅=（18-12）/18=33.3%。

（二）依据压控目标和账龄合理制定压控方案

 应收账款压降目标确定后，压控方案则要紧密结合目标和账龄进行。工作中需要将每个客户的应收账款按账龄情况进行分析，即对同一客户不同账龄或不同客户相同金额的应收账款精准确定压降比例，明确回款金额、催收责任人，催收措施、完成时间。避免眉毛胡子一把抓，防止经营人员追求回款业绩，忽视对长账龄、催收难度大的应收账款的核对和催收，造成坏账风险增加；同时也避免不做精细分析，盲目采取简单粗暴按照欠款金额一刀切的催收方法，引起顾客心理不公平、不平衡和抱怨，丢失潜在的优质客户资源。通过下表分析可以看出，A、B两个客户的欠款总额虽然都是3亿元，但结合账龄和不同压降比例分析后，压降金额则截然不同，两者竟相差1300万元。

表2

（三）依据回款难度和风险确定奖励标准

应收账款回款奖励策略要始终紧紧围绕压降目标、账龄、坏账风险，适当向催收难度大、账龄长和坏账风险高的应收账款倾斜，合理引导和激励经营人员主动调动资源，采取积极有效的措施进行催收。防止直接按照回款金额和固定比例进行提成奖励。如下表A、B两个客户的回款金额相同，但奖励金额则截然不同，两者奖励相差20万元。

表3

（四）应收账款日常管控

1.事前管控

企业在应收账款的日常管控中，始终要把销售合同评审和客户信用管理这两项工作落到实处，作为事前管控的重中之重。一是在销售合同签订前，务必要做客户信用评价，客户信用评价重点从公司性质及治理情况、企业声誉和商业道德、财务水平及历史偿付能力、企业资本及经营实力、抵御风险能力等方面进行信用情况调查，评价要采取全方位量化打分制，通过打分对客户信用进行分级；二是要建立客户信用信息管理系统，及时向信息使用部门提供优质可靠的数据；三是从客户的重要程度和信用水平两个维度，采用四象限法对客户进行分析归类。即：第一类客户属于非常重要且信用水平高，第二类客户属于非常重要，但信用水平相对较低，第三类客户属于不重要但信用水平高，第四类则属于不重要且信用水平低；四是合同签订时，针对不同类别的客户就要采取灵活的赊销政策，减少或取消对重要程度低且信用水平低的客户进行赊销。另外，合同中必须明确约定收款节点。如合同签订后发货前支付总货款的30%，收货后验收合格且调试达到可使用状态支付总货款的65%，质保期（2年）满后支付总货款的5%。同时结合项目特点，在合同中明确约定验收期和调试期。

2.事中管控

合同执行过程中，要严格按照合同条件组织生产、发货、验收和调试，防止违约给企业带来损失。一是通过智能制造信息系统，将客户订单、生产订单、完工入库、发货等环节的关键时点嵌入系统，到期系统自动提醒相关人员；二是发货后及时与客户办理货物所有权转移交割手续，并及时将验收、签收单信息录入信息化系统；三是要形成定期的对账制度，每隔三个月或半年就必须同客户核对一次账目，并对因产品品种、回款期限、退还货等原因导致单据、金额等方面出现的误差进行核实，通过定期对账确保双方账账相符；四是按照合同约定账期和付款条件，销售人员到期要及时催款，合同到期不及时催款或延期回款的，要根据实际情况进行处罚，这是目前各企业做的最差和管理最薄弱的环节；五是经营人员岗位轮换和调整时，应收账款台账和回款情况要做全面交接，关键交接内容必须表单化，嵌入信息系统，防止交接不彻底留下隐患；六是加强应收账款的过程跟踪监督和协调机制。企业的销售、财务、法律、人力资源部门和分管领导，都与应收账款的内部管理和控制有着密不可分的联系，建议由各个部门共同参与，形成定期例会协调制度。即每月由经营分管领导组织相关职能部门召开一次应收账款分析会，协调销售部门集中解决应收账款催收过程中的各类问题，防止问题积压，久拖不结，把应收账款压降工作做实、做细、做到位。

3.事后管控

应收账款事后管控的重点是对无法按照合同约定，不能正常进行货款回收的行为进行管理。结合客户信用情况，一方面积极与客户进行协调和沟通，采取现金折扣、债务重组、委托收款、汇票、应收账款证券化等多种灵活的方式进行货款催收；另一方面，对逾期的应收账款，应按其拖欠的账龄及金额进行综合分析，判断是否属于重要客户，以及债务人拖延还款是否属故意拖欠，对故意拖欠的需果断考虑采用法律手段进行追讨。

（五）加强与商业银行合作，活学活用保理政策

随着市场经济的快速发展，商业银行作为企业之间商贸活动链条中的资金结算和管控中心，再加上保理业务日益成为一项集融资、应收账款管理的新兴综合性金融服务。中央企业完全可以借助自身的信用和资源优势，通过加强与银行合作，把货款金额较大、信用较好的未到期应收账款有条件地转让给银行，让银行为企业提供资金，并负责管理、催收应收账款，从而控制应收账款过快增长，加快资金周转。

（六）加强集团化管控运作模式，发挥内、外资源共享作用

1.借助央企集团化管理优势，巧妙利用资源共享作用进行清欠

随着集成化业务的快速发展，央企集团化运作模式日益成熟，集团内各子企业之间的分工更加专业，且设计、生产、经营和管理活动联系越来越密切，作为子分公司，完全可以借助集团化经营优势，利用资源共享模式进行应收账款的催收。比如：A集团（持有B公司100%股权）是B公司的母公司，C公司（与A、B公司没有任何股权关系）欠B公司货款5000万元，同时，A集团又欠C公司货款8000万元。B公司完全可以借助A集团作为其母公司的资源优势，通过与C公司和A集团协商，签订三方协议，让A集团代替C公司偿还C公司欠B公司的货款，同时抵消A集团欠C公司的货款5000万元。三家企业协议清帐后，B公司与C公司的货款全部结清，A集团欠C公司的货款也由原来的8000万元降低到了3000万元，既压降了A集团的应收账款又降低了对外负债。

2.加强企业内部销售部门之间联合协作，发挥资源共享作用

企业应当整合经营资源，成立独立的客户信用或合同管理部门，统领和协调各销售部门应收账款的管理工作，改变销售部门各自为战的区域分割模式。比如：按照公司经营区域管理要求，A销售部门负责华北地区范围内的经营工作，B销售部门负责西南地区范围内的经营工作，但B部门有的经营人员能力强，人脉广，不仅在本经营区域人脉关系好，在华北地区也有特殊的人脉关系。作为合同管理部门，这时候就要发挥协调作战的作用，完全可以协调B销售部门帮助A销售部门进行华北地区应收账款的催收，相应的奖励政策向B部门做出突出贡献的经营人员倾斜。当然，如果A销售部门在西南地区有特殊的人脉关系，也可以帮助B销售部门进行应收账款的催收。从而实现区域之间经营资源共享，避免资源浪费或企业内部销售部门之间的恶性竞争。

三、存在的主要问题

企业应收账款居高不下，“两金”压控过程中遇到了各种各样的问题，基本可归纳为两类，一类是受产业链上游企业资金紧张、建设方投资资金不到位等诸多因素影响，造成客户资金紧张，无法及时偿还货款；另一类为企业内部在应收账款管理和奖惩方面存在许多漏洞和问题。

（一）应收账款管理方面

1.应收账款账龄管理粗放，仅按照客户进行管理，日常挂账和核销未严格按照合同和项目进行细化管理，造成账龄核算不准确。就近核销和串项目核销问题严重，可追溯性差，有的项目客户早已清算，但应收账款未及时核销。

2.应收账款压控目标制定不合理，没有充分考虑产业链上游企业的资金情况，并结合本企业收入、账龄和风险等因素进行分析测算，盲目根据文件要求定目标。导致目标偏离实际，压控目标和实施方案两层皮，压控工作流于形式，造成年年定目标，年年完不成。

3.应收账款日常管理手段落后，自动化程度低，货款到期后全靠人工按照合同进行识别；合同管理、信用管理、发货、验收和发货单的确认管理滞后，对账和函证工作不及时等。

（二）应收账款奖惩方面

应收账款奖励措施跟不上，与经营人员日常绩效考核脱钩。或者奖励办法过于粗放，没有结合账龄特点分类确定奖励比例，上下一般粗，造成长账龄应收账款得不到及时催收，久而久之催收难度加大，坏账风险增加。

四、对策建议

   （一）应收账款压控方面

1.加强企业信用管理，完善信用评价制度，扎实做好信用评价工作，“两金”压控过程中一定要用好客户信用评价这一宝贵资源。

2.应收账款压控目标制定要科学合理，结合行业特点、企业实际水平和能力，充分考虑账龄因素，防止长账龄应收账款发生坏账的风险。

3.应收账款压控方案要紧密围绕压控目标进行，合理制定奖励措施，与销售人员日常绩效挂钩，不断激励和引导经营人员克服困难，愿意催收账龄长、坏账风险高和催收难度大的应收账款。

（二）应收账款日常管理方面

1.树立全方位管控思路，做到事前、事中和事后管控环环相扣，不留死角。同时要加大对“货款到期不催收、合同执行过程不跟踪、挂账与核销不及时、账龄核算不准确”等行为的惩处力度。

2.认真做好应收账款“双函”工作。一函是指应收账款挂账后，每年至少要与客户进行两次往来对账和发送“询证函”；另一函是指对恶意拖欠、坏账发生概率大的客户，组织法律部门和律师事务所分析后向其发送“律师函”，合法利用法律手段进行催收。

    3.提升应收账款信息化管理水平，做到客户信用评价、合同管理和应收账款管理自动化，货款到期后自动短信提醒销售人员和客户。

参考文献：

[1]国资委中央企业“两金”压控工作方案文件.                           

[2]朱萍.加强企业应收账款事前管控的一点思考[J].财务与会计,2020(14).

[3]徐佳.浅议企业应收账款管理[J].中国铁路财会,2020(05).