刘毓君  刘静 山西省农业科学院畜牧兽医研究所

摘要:财务共享服务作为企业流程再造在财务领域的成功应用，正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，本文就现阶段财务共享服务现状做一简单分析，并浅析了财务共享服务中心价值所在及实现途径。

关键词:财务共享；服务质量；标准化；满意度

财务共享服务其实是BPR（企业流程再造）在财务领域的成功应用，是在公司国际化、信息化发展和经营规模高速增长的背景下，企业管理和控制活动的创新。财务共享中心应立足于服务职能，立足于自身的服务水平、服务方式，立足于服务价值的实现。大多数企业财务共享上线后都会致力于摸索建立一些规则和标准，同时，根据不断沟通业务单位需求和执行情况来调整优化流程，对于已经建立了共享服务中心的企业来说，强调共享服务中心的价值目标及阶段奋斗目标，并探索有效的管理途径，努力实现它成为了共享分中心的首要任务。

一、财务共享服务中心“服务价值” 的内涵及其表现形式

通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的事务性活动，由集团内部专门机构，即：共享服务中心，进行统一、标准、快速的处理，实现集团相关部门职能转变，促进集团内部业务流程的简化、优化及标准的统一，进而提高公司整体运行效率和效益。共享中心是从事基础操作的财务机构，主要职能就是为其他企业提供会计核算服务，使大量财务人员从单调重复的财务工作中解放出来，从事价值管理工作。而共享会计的主要职责即定位为服务企业，提高企业满意度，所以共享中心的价值必须体现在“服务价值”上。具体体现在以下几点：

（一）基于业务规范提供“五个统一”服务

共享服务中心的成立保证了会计记录和报告的规范、结构统一。

1.会计政策的执行统一。对于集团企业而言，共享成立后，普遍会对各单位财务制度与政策进行统一梳理，部分存在差异的会由集团管理部门统一进行修订。规范财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

2.数据分析的口径统一。共享成立后，将建立一整套集团系统内统一的数据取数、数据分析、报表出具模板。数据分析口径的统一有助于不同地域、不同企业运用比差分析法进行系统内，财务、经营数据横向、纵向对比分析，有利于企业内部经验交流，提高二级企业竞争力，提高集团决策分析的可行性。

3.会计核算的标准统一。共享中心成立后将致力于研究同一会计业务不同单位间入账科目的差异，严格按照会计准则统一标准，会计准则未明确明细科目的，在集团内设定标准，统一核算规则。

4.业务流程的运行统一。共享服务中,所有业务流程都是统一运行，统一标准，有助于识别流程每个节点中的质量风险，设置质量控制程序，助力企业实现操作模式标准化、过程最优化、财务标准统一化。

5.资金的调配统一。共享后，集团总部可以对全部资金使用一目了然，通过限制企业自行付款、筹资自由度，对待付款业务及资金收入业务在资金池内统一调配，可以极大提高资金利用率，降低资金成本和财务风险。借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升

（二）基于专一、专业，提供咨询、管控服务

共享中心成立后主要工作是提供会计核算业务，员工主要精力致力于研究会计准则、会计制度的变更，研究各企业间核算标准的统一，在不久的未来，企业只需提供业务单据，入账科目及核算细节由共享中心独立完成，共享中心同时向企业提供会计核算咨询、业内横向对比分析、合理避税等服务，向上级管理部门提供风险管控等超越期望值的服务。

（三）基于信息化提升，提供企业审计账务查询服务

通过信息化建设，在实现会计凭证智能化基础上，还可以将企业的各种管理系统集中整合，真正实现业务流程全过程自动化。所有账务相关信息通过扫描二维码，即可实现包括合同信息在内的该会计资料的全部电子信息查询,极大减轻了企业财务应对审计检查的工作量，提高了审计的工作效率与审计质量。

（四）基于“互联网+”，提供全方位共享服务

1.实现管理费用的前端控制。共享服务的终极目标是提供全方位服务，如电子商务协同、会务支持服务、派车服务等。通过和携程等大型网站协作，所有机票酒店由共享中心统一安排，员工只需点击电子记录即可完成报销手续。这一目标有望借力于互联网+，通过打造云端管理模式，在不久的将来实现。

2.运用大数据、云计算，创造共享服务新价值。借助专业化的优势，大量数据积累后，通过大数据、云计算的运用，在数据变化间发现公司面临的机会和风险，发现财经法规、会计政策、税务政策等的区域环境差异，尤其是跨境企业间的差异。通过信息系统平台了解各地税务、审计要求，以及会计科目如何规范等问题，按不同的规则和纬度来提取数据，将数据加工成各种不同要求的报表。本着求同存异的原则，在统一的大前提下适度调整实施方案，以满足各地区的特殊性要求。

二、财务共享服务中心实现“服务价值”面临的困难

由于共享后收回了企业的账务处理权限，企业对共享服务模式存在一定偏见，对共享的账务处理质量及效率存在一定质疑。

（一）减员增效未真正实现

共享实施后，留在原有企业的财务基础工作过多，比如报销管理、单据整理、往来对账、资产现场管理、基础台账建立等工作都不可能在共享中心完成；另外，单据传递的方式、方法各实施共享的企业基本大同小异，大多是靠企业人员来进行线上传递，小部分线下传递的企业又面临传递效率、传递质量低下等问题。无论何种方式都会增加相应的传递、扫描、质检等人员。也就是说现有流程基本未能减少企业财务工作量。这是制约共享发展的亟待解决的一大瓶颈问题。

（二）业务流程有待进一步优化

共享效率低的原因大概有三，一是流程不熟悉，二是流程僵化，三是系统效率低。财务共享是个新的管理模式，还没有大规模兴起，没有成熟的经验可以借鉴，现有内部组织机构及岗位设置不一定适应共享后的业务形式。如业务部门按照职能进行配置的企业，有利于提高专业化服务水平，但是由于工作量不均衡，会造成一定的效率低下，如有的部门工作量集中在月末及月初几天，有的部门业务集中在下午，有的集中在年末，很难达到资源的最优配置。另外，财务共享的岗位相似度极高，岗位分工不明确，同一单位同一业务可能存在多人处理，一个员工咨询完可能另一员工又因同样问题和企业联系，造成企业对共享业务能力、工作水平的质疑。

（三）业务水平有待进一步提高

对于多元化的集团企业来说，业务范围可能涉及境内境外，上游下游，涉及单位多、业务范围广、账务处理差异较大，对于财务共享的人员来说，如果不是来自于内部各个不同企业，那么在共享初期，必定会存在业务不熟悉，缺少实践操作等问题。

三、财务共享服务中心实现“服务价值”的必要途径

财务共享服务的“服务价值”能否实现，主要取决于共享的服务质量、服务效率、服务态度以及上线企业对共享的认可度。所以提高内部管理水平，强化和所服务企业的融合沟通是实现自身价值的重中之重。

（一）着重顶层设计，争取上级支持

财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。它不是财务系统独立的改革，不是财务系统内部可以独立支撑的，而是整个股份公司管理创新和思维方式的改变。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持，尤其是高层管理人员的支持。

（二）狠抓内部管理，展现自身素质

狠抓内部管理，着重打造一支作风硬、业务精、素质高的高精尖财会队伍是财务共享中心发展的根本所在。

1.引导观念转变，正确自我定位。引导员工转变观念，树立正确的工作态度。定好位，服好务，共享的目标是及时准确完成企业业务，按时准确出具企业报表，满足企业其他管理需求，急企业之所急，想企业之所想。共享企业应建立“三不”“三要”管理准则，即：不随意退单，不随意沟通，不随意冲销；一要当天申请当天清，二要务必微笑服务，三要统一服务口径。

2.强化专业学习，提升业务水平。财务共享公司应有一批专业化人才，站在理论前沿。不断学习新的法律法规、研究新的规章制度、思考新的会计准则。最终实现使被服务企业脱离核算束缚，专职价值管理，遇有核算系统更新及会计科目、税控风险等问题向共享中心咨询，所有对比分析向共享中心提起技术支持需求，共享会计成为企业战略会计的依靠及支撑。

3.加强内部沟通，展示共享企业形象。一个企业的长久发展离不开现代化的内部管理及良好的企业形象。针对共享业务特点，应建立内部服务链。如涉及同笔业务涉及多个业务部门，需要提交多个申请，人为增加企业工作量的问题，建立内部通道，定期进行沟通汇总，重新划分责任，或同一笔业务内部协同，减少企业的提单次数。其次，为避免同类型业务处理人不同，重复向企业咨询的问题，对于特殊业务，建立专人沟通机制，沟通结果及时在内部通报。最后，提高员工业务水平，提高凭证准确率及业务及时率。

（三）提升“四化”水平，夯实业务基础

1.推进会计资料标准化。强化会计基础工作，在和企业全方位沟通基础上将所有企业所有业务进行标准化管理。对于不同企业同一性质业务，统一原始资料标准、规范核算辅助信息、会计科目等，对于可有可无的附件尽量统一要求，不作为附件管理，对于可以不需企业提供的辅助核算信息尽量不要求提供，将企业工作量精简再精简。

2.推进应用数据标准化。提高数据应用准确性、可比性及被需要程度。按照会计准则及集团管理制度操作标准的要求，规范不同下级企业会计科目核算范围，梳理报表取数逻辑，使所有业务统一核算，所有数据统一标准，同时梳理统一报表取数逻辑，建立归一化、标准化数据库，使集团内部企业间统计数据横向可比，纵向可比。

3.推进业务操作标准化。财务共享的业务处理过程可以通过编制“傻瓜式”会计业务操作手册等方式，规范自系统业务初始到该申请结束每一节点的操作标准，同时，规范业务摘要、行项目文本、原因代码、业务类型等的账务处理要求，要求员工业务处理时每一个步骤、每一个动作都执行统一标准。

4.推进服务手段智能化。首先，着重推进凭证及对账的无人值守及自动付款程序的上线运行，解决大部分业务的自动化问题。其次，其他工作不断拆分、细化、标准化，标准化之后不断流程化，流程化之后可以信息化，进一步实现自动化，最终提高劳动效率，提高业务准确率。其次，促进数据集成。借助社会信息化进步，推进集团内在用软件与税务系统、票务系统、银行商务卡中心等大型正规服务平台的集成，落实闪电支付，推进会计档案电子化管理，致力于快速、高效的会计业务处理及档案数字化查询。最后，聘请顾问团队，架设私有云，建立财务共享的电子商务协同、会务服务等前端服务系统，实现任何方位、任何地点、任何事务都能满足的服务理念。

（四）注重外部沟通，提高企业满意度

以兼容并包的管理方式增进与被服务企业的了解、沟通。组织员工定期、不定期与被服务企业进行交流、学习，了解其业务需求及对共享服务的意见建议，及时找出自身问题，改变工作方向；定期到被服务企业现场学习，了解其工作中实际存在的困难尊重其生产、地域差异，求同存异，在不违反财经法规、不违背会计准则的前提下允许被服务企业特定环境下特色核算模式，不搞僵化服务。

总之，财务共享成立以来，充分展现了共享服务的积极意义。但是作为一项新型管理模式，共享中心的顺畅运营是一项复杂的工程，一方面大量标准和规范需要建立，另一方面又要根据实际需求及共享执行和推动情况，通过不断沟通来调整进程、流程甚至标准。共享服务的发展过程可以说是一个动态并逐步完善的过程。共享中心的成功建立，必将对促进公司实现管理转型和创新，提高公司运营管理水平和市场竞争力产生深远的影响。

参考文献：

[1]王秀萍,陈康洁.财务共享服务价值量化研究[J].会计之友,2014(31).

[3]本刊编辑部.财务共享服务4大经典案例[J].首席财务官,2013(6).