林涛 国联证券股份有限公司南京太平南路证券营业部

摘要：我国会计制度的基本框架分为企业制度、金融企业制度、小企业制度。而金融企业制度又细化分为商业银行、保险公司、财务公司、证券公司。自1999年发布了统一的证券公司会计制度以来，伴随着证券业的兴盛，逐步的发展与规范起来。在具体落实到证券公司的实体中，也逐渐发挥着它的引导、规范作用。

关键词 证券 财务管理创新

一、财务经理委派制度思考

为防范风险，加强内容控制管理，财务经理委派制及轮换制是证券业普遍执行的一种制度。一般由公司财务总部统一委派，两至三年进行轮换，委派财务经理的主要责任为监督、预算和财务管理。但随着中国证券市场的转变，内外环境的变化，风险控制制度的完善，集中化管理日益成熟，财务经理委派制度的弊端越发明显起来。

（一）人力资源成本较高

财务经理的薪酬、人事关系、考核任免、人员选派均由证券财务总部统一管理。为保证委派财务经理的忠诚度及可控度，一般委派财务经理均为总部所在地区人员，在异地工作除薪酬以外的费用还包括租房住宿费用、往返总部汇报工作费用、异地委派补贴费用、交通补贴费用、轮换审计费用等等，这一系列费用的合计至少相当于证券营业部一至两名普通人员的年度薪酬。解决这一问题的方法有多种，个人认为比较简单的方法可以选择下列方式，即财务经理本地化及财务管理集中化。委派的财务经理可以由营业部所在地直接招聘，由财务总部统一面试确定，薪酬、人事关系、考核任免仍由总部统一管理，同时一名委派的财务经理可以同时管理两至三家周边营业部，既降低了人力资源成本，同时也保证了总部高度集中的统一管理模式，对风险控制等相关控制也可以起到明显的作用，对委派经理个人来说，也避免个人生活上的种种不便。

（二）监管职能偏重，服务意识不足

由于委派财务经理的特殊身份，造就了其在营业部的工作中监督工作有余而服务意识不足，常常会发生委派财务经理和营业部经理发生冲突，造成不必要的矛盾。矛盾的重点在于营业部经理着重于日常经营业务的管理，往往不需要通过财务经理，但财务管理监管工作主要来源于日常业务，通常出现的情况是相关人员拿了费用来报销，而财务经理根本不知道开展了这类型的营销活动，此类情形在营业部层面不是偶然事件。解决这一矛盾有几个关键点：首先，营业部经理必须具备管理的意识，对于日常及专项性的业务活动，在进行策划时就由委派财务经理共同参与，方案一致通过后再由专人执行、反馈；其次，委派财务经理应本着服务的精神，运用自己的专业知识为营业部的日常运营活动提供意见和建议，促进方案的最终落实。如此既保证了财务监管工作的实施，同时也帮助营业部规避运营活动中的风险。

（三）财务经理发展空间局限

委派财务经理长年在各地营业部工作，总部财务岗位轮换可操作性不强，长时间同质性的工作内容，加上因外派而无法持续进行深造，同时证券财务总部大规模集中性的培训也不太现实，他们的基本财务素养提高以及职业发展空间非常有限。所以，许多财务经理的工作热情及积极受到影响，一些优秀的财务管理人才也因为长时间的在营业部财务工作，接触面的狭窄失去了进一步发展的可能。其实，一部分的委派财务经理，有着扎实的财务经验及风险防范经验，在营业部的多年工作中也接触到各方面的人员，经过这些锤炼，具备了较为丰富的营销和管理经验，尤其是一些年轻的人员，有着灵活的头脑、积极向上的想法和干劲，可以在多种业务部门担当起重要的责任，提高证券公司整体的经营管理水平。

二、财务会计信息化制度

（一）财务会计软件的普及化

财务会计软件应用普及的三十多年来，财务管理及帐务处理工作发生了翻天覆地的变化。由最初费时费力的手工帐表到现在的凭证、报表、帐册电算化，财务会计信息化的进程显示出了它独有的魅力，更多的财务工作人员从繁重的数据计算中解脱出来，致力于以数据分析及财务预算控制向领导者提供决策方法的方向中去。证券业的财务软件普及更是为总、分支机构的财务管理工作提供了便利的条件。证券营业部的业务具有同质性，基本的清算、基金业务、公司债业务等均具有统一性，而营业部财务人员每日需重复记录同样的记帐凭证。为提高工作效率，减轻财务人员的重复劳动量，可以由财务会计软件提供一体化的服务，实现由总部发起设置模块，每天专人一次性倒入数据的方式，统一将各家营业部的相同性质凭证倒出，财务人员只需要简单复核即可，可以将节约的时间和精力投入在其它更高层次的财务管理工作中去。

（二）资金流转业务的普及化

伴随着电子信息化时代的步伐，越来越多新的业务和手段不断创新，涌现出来，金融业的银行、证券、保险等企业都惠及其中，远程监控、集中管理、统一核算都逐步实现。尤其中资金流转业务中，引入了电子化、信息化的管理，更加的规范和集中。证券业在全国各地均有分支机构，对于各营业部的资金流转控制方法由最初的单一审计、查帐到现在的网上银行统一监管，实现了质的飞跃。最初，营业部资金业务繁杂混乱，原因有多种：经纪人制度不完善，返佣费用发放混乱，现金业务不符合规范，大额资金监控力度不足，资金往来业务无法控制等，往往只能凭借内部审计查找原因，堵绝漏洞。解决这一问题的一个良好方法就是总、分支机构实现网上银行一体化，取消现金业务，所有资金统一通过网上银行划转。所有资金全部存在总部所在地指定银行上，各分支机构拥有相同额度的帐面虚拟资金，超额度或者大额资金支付都必须单独申请后再由总部出纳人员划转虚拟资金至分支机构帐面。总机构每日可以查询各分支机构所有资金往来，包括支付员工工资、支付经纪人费用、大额资金付款用途及方向等。分支机构支付资金实行AB双人制，A角色即出纳人员，负责将审批后的费用单进行支付，B角色即财务经理，通过核对、证实费用的真实性后同意支付。这一电子流程化，实现了总部对分支机构资金业务流转的快速监控，同时也保证了营业部层面上费用的控制，做到集中化、统一化、规范化。

（三）办公管理系统的普及化

办公管理系统，俗称OA系统。这一系统囊括的范围可以非常之广，一切办公、经营业务都可以纳入其中，包括：用印管理、员工考核考评、审批报备事项、请假申请批准、部门协作等等，内容相当丰富。这里我们主要谈一谈OA系统中对财务管理进行控制以及内部控制的作用。OA系统中对财务管理工作方面的主要包括：预算管理（含常规预算、专项预算）、采购申请、报支申请等几项。

首先，预算管理。这对于一个任何一个企业都是非常重要的一项管理工作，就证券行业来说，预算管理具有更强的执行性。证券行业的各项费用比较简单明了，便于划分及统计。主要包括租赁费、待摊费用、办公费用、电子设备运转费、差旅费、人员工资及福利等几大项。预算可以从年初先经过OA系统，由总部经办人、复核人、审批人上报，最终由分管总裁进行批示，这其中可以往返修改，通过电子化的方式最终落实，省时省力，这是常规预算。平时的经营中如果出现特殊事项，超出了预算数据，则可以通过专项预算来进行单独流程的审批，待流程走完后予以实施。

其次，采购申请。日常采购主要是指电子设备、大型办公设备等的采购，通过OA系统中的采购申请，可以从不同的管理部门多头审批，比如电子设备通过总部的电脑技术部审批，办公设备通过总部的办公室审批，最终统一由分管分支机构的总裁批示，凭借着流程流水单，财务人员予以划款、入帐、资产管理，简单清晰，责任明确，实现了较为严谨的内部控制。

最后，报支申请。这一业务可以结合到资金业务流转的电子化中去。日常经营中的部分支出，包括大额费用列支、超额度费用申请、特殊业务费用支出，均可以通过OA系统中报支申请的功能，由不同的分管领导进行审批确认，财务人员凭借流水单确认该类费用是否允许支出，再能过网上银行进行划转，确保了支出的合理、合法，同时也可以避免与营业部在费用报支问题上的矛盾。

   三、结论

上述两方面的结合，可以有效减少财务人员委派制的一些弊端。有效利用财务核算信息化，将日常工作进行模式化，统一制单，单独复核，保证了会计核算的准确性，提高了财务核算的效率，减少了日常工作量，多方面的促进了财务委派人员一拖几的模式。同时，通过有针对性的进行专项实地审计和检查，发现问题及时纠正，保证了财务工作的有序顺利开展。这其中，可以赋予财务人员两方面的权利：一是对营业部管理层的考评权，将年终对营业部管理层的考核考评中增加委派财务人员的考核意见，除进行业绩评价的同时，考察其对各项制度的执行力、日常运营管理能力综合能力，从一定程度上增加财务的监督权。二是对营业部兼职出纳人员的考核权。一拖几的财务管理模式其中的一个关键点在于出纳人员的执行力，决定其能否坚决贯彻执行财务制度，在业务发生时把好关把严关。出纳人员兼职居多，管理权限多归属于营业部，如何能使这样特殊身份的人员负责任的做好出纳工作，财务委派人员对其具有的考评权显得相当的重要。对出纳实行双重性管理，对其年终的考评具有话语权，可以从一定程度上促使出纳人员增强责任感，增强执行力。