孙秀明  荣华建设集团有限公司

摘要：清晰的财务战略有利于集团公司转型发展，使企业转型实现平稳过渡。在分析了集团公司战略转型影响因素的基础上，提出了壮大并购基金，整合优势资源，引入战略投资者，适时采取采用资产证券化融资方式，通过逐步调整发展战略以及培育集团公司风险文化等方面的财务战略发展建议。

关键词：集团公司转型；财务战略；战略发展

经济新常态下，传统的粗放型发展模式已不适应时代要求，集团公司要灵活应对变化、提高运作效率。财务战略通过资金这条主线将各层次战略连结在一起，成为协调集团公司纵向、横向战略的纽带和桥梁，其运用对企业管控财务风险，提高资金运营效率有重大影响。因此，企业战略转型机遇和风险并存，对转型过程中的技术、财务和企业文化等风险的把控和处理决定着企业转型成败。

一、清晰的财务战略有利于集团公司转型发展

财务战略作为最重要的职能层战略决定着企业货币资源配置的方向和模式，影响着企业财务活动的效率，重要性不言而喻。企业战略转型期，财务战略应在企业发展愿景和转型目标的引领下，以促进企业资金均衡有效地配置为重点，以资金筹措和风险筹划为依托，以维持和提升公司核心竞争力及盈利水平为目标，平衡企业转型中的风险和收益，确保企业战略转型的成功。

在经济逐渐放缓的新形势下，集团公司的战略转型不可避免，适时做出战略转型的决策非常关键。在企业运营中引入互联网思维，以技术创新和内容生态化为切入点，努力提升集团的工业能力、技术能力、全球化能力和互联网应用服务能力。集团公司转型期的财务战略，就是要厘清投资对象、方式和规模，资金筹措手段和结构、资金营运效率，以及收益分配方案，总结出战略转型期企业财务战略制定和实施的关键因素，有助于投资者更深刻的理解其转型方向和战略布局，衡量其投资益和风险；有助于管理者从战略高度把握其财务状况，使决策更加科学。

我们当前正处于企业战略转型这样一个特殊阶段，当企业的发展方向发生重大转折时，需要及时调整财务战略，以配合总体战略，清晰的财务战略有利于集团公司转型发展，使企业转型实现平稳过渡。

二、集团公司战略转型影响因素分析

（一）集团公司资源和能力

集团公司常常被视为各种资源的集合体，集团公司拥有的资源状况往往决定了集团公司可以利用的市场机会，资源成为支撑集团公司战略范式改变的基础性要素，是集团公司战略得以实现的保证。然而，资源本身并不直接等于竞争优势，需要集团公司根据自身发展战略合理配置有限的资源，运用自身经营管理能力将资源转变为竞争优势。所以集团公司运营能力的强弱一定程度上决定了资源的使用效率，也决定了集团公司竞争力的大小。集团公司战略转型的方向决定了其资源的配置方向，而集团公司资源的结构和多寡也决定了集团公司转型的方向。

（二）集团公司外部环境

集团公司与外部环境是一种同生共塑、相互依存的关系。经济全球化不断深入，产业边界逐渐模糊，技术创新的步伐渐渐加快，这使集团公司外部环境呈现出复杂、动态、多变的特征，增加了不确定性和混沌性。外部环境在很大程度上影响着集团公司行为，改变了集团公司竞争的游戏规则。同时，外部环境的不确定性使集团公司管理者在进行转型战略决策时，因外部环境信息的不对称性和不准确性，增加了决策的难度风险，倒逼集团公司提高对环境变化的适应能力以应对挑战。集团公司生存与发展能力与其对环境的适应能力密切相关，这种适应能力表现为集团公司适时调整乃至转变总体战略。

战略转型某种意义上可以看作是集团公司对外部环境变化的一种适应，这种变化给集团公司的持续发展带来巨大压力的同时，也带给集团公司转型升级的动力。外部环境状况还在一定程度上决定了集团公司战略转型的方式：一般情况下，当外部发展环境较为稳定时，集团公司会选择渐进式的转型方式；而当外部发展环境急剧变化时，集团公司倾向于选择彻底的革命性的变革方式。

（三）高层管理者

科斯认为：在企业之外，市场机制起协调作用；在企业之内，市场协调被企业高层管理者取代。集团公司管理者的认知结构和价值观会影响其对信息的解读能力，所以管理者本身的特质会影响其战略选择，进而对集团公司行为产生影响。当管理者的特质通过其行为表现出来时，会对集团公司利益相关者、组织结构以及战略内容产生影响。

高层管理者对集团公司战略转型起着主导作用，这是因为集团公司战略转型的过程缺乏固定模式，具有不确定性和复杂性，其实质上是做出判断和选择的过程，而集团公司是否转型、何时转型、怎样转型等问题受到高层管理者个人偏好的约束，具有较大的随机性。

三、集团公司转型期财务战略发展的对策建议

（一）壮大并购基金，整合优势资源

首先，并购能快速提高集团公司市场份额，提升行业战略地位。其次，通过并购业内知名品牌可以提高集团公司品牌知名度。再次，并购取得的先进生产技术、成熟管理经验、广阔经营网络、专业技术人才等各类资源，有助于集团公司整体竞争力的提升。

因此，集团公司应逐步壮大产业并购基金，围绕产业上下游的核心环节，在工业智能制造、互联网+等领域进行全球范围的产业投资和并购整合。当前正处在产业升级、消费升级的重要关口，在全球产业结构调整的过程中，通过产业并购的方式来为集团自身的成长寻求更多的机会。

（二）引入战略投资者

战略投资者通常与发行公司业务联系紧密，与发行人具有合作意向，并且愿意按照发行人的配售要求签署战略投资协议，愿意长期持有融资集团公司的股份。战略投资者一般具有资金、技术、人才、市场等方面的优势，因此引入战略投资者可以使集团公司获得技术创新、资金投入等方面的帮助，能够优化集团公司组织架构提高管理效率，提升投资回报效率，促进集团公司持续发展。

引入战略投资者可以完善法人治理结构，便于防范和化解经营中的财务风险，且使战略投资者的资源为集团公司所用。集团公司在扩张中可以借鉴国内外集团公司的成功经验，进一步拓宽筹资渠道。

（三）资产证券化

资产证券化就是将不流通的存量资产或可预见的未来收入如应收账款等通过特设机构构造和转换为资本市场上可销售和流通的金融产品的过程。采用资产证券化融资方式，能将流动性较弱的资产转换为资本市场上容易流通的资产，提高资产的变现能力，降低融资的成本，并能改善集团公司的财务结构。

集团公司集团应逐步剥离非核心业务，聚焦主导产业，许多厂房、土地等不动产，这些存量资产流动性较弱，择机将其资产证券化，可以为集团公司带来现金流入，以此补充资金的短缺。另外，集团公司的应收账款，选择对其资产证券化既能免受追缴之苦又能减少坏账损失，还能筹集资金支持集团公司运营，一举多得。

（四）逐步调整发展战略

集团公司要从当前“高负债、高杠杆、高周转，低成本”即“三高一低”的发展模式转变为“低负债、低杠杆、低成本，高周转”的“三低一高”模式。其中，“低负债、低杠杆”是要调整集团公司资本结构，把安全性放在更重要的位置，同时全方面考虑资本结构策略以最大化实现集团公司价位与资本成本的有利影响，“低成本、高周转”是要提升集团公司经营能力，在行业竞争环境日趋激烈的背景下，修炼内功，通过精简管理、简化流程等形式改善与效率和效益直接相关的因素。

当然，调整发展战略本身也应在维持合理增长范畴的基础上，根据情况变化动态调整，逐步实施，急功近利的调整方式可能本身也有悖于调整的初衷。

（五）培育集团公司风险文化

企业文化更简单理解是集团公司为了实现目标的过程中成员价值观和行为的趋同性。每一个集团公司都有自己的企业文化，不论是否提炼并且发布在公司官网上，企业文化始终存在并影响着组织成。无法去评判一种企业文化的好坏，应立足集团公司目标，根据不同环境培育适合并能够自觉引导成员的企业文化。

    具体来说，集团公司经过高速扩张发展的阶段后，很可能已经形成了一种与之相适应的企业文化，这其中当然包含着积极因素，比如目标明确、高效执行等，但同时也存在风险识别、风险处置等方面的不足。随着逐步调整集团公司发展战略，应该重视并着手培育集团公司的风险文化，不应一味强调组织的规模增长，还应引导组织成员在追逐发展目标的同时能够关注到风险等不利问题，不刻意忽略，转而积极应对，有的放矢。

集团公司的经营发展不可能一蹴而就，任何一个甚至一系列财务指标也都不足以衡量出集团公司经营发展的全面情况，而只能作为集团公司经营发展某一方面的参考。在可持续发展的角度下，集团公司应该在目标设定、策略调整以及文化培育方面不断尝试并实施。

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