杨阳  西安航天动力测控技术研究所

摘要：随着市场经济的不断发展，军工科研院所传统的计划经济体制存在的弊端日益显现，在一定程度上阻碍了经济发展，为此，本文借鉴划小核算方式，以某军工研究所为例，分析实施划小核算方式后经营状况的转变，并从树立现代市场理念、“责、权、利”划分、人力资源管理三方面总结经验。

关键词：划小核算方式；军工研究所

某军工研究所是中国航天科技集团公司的分支机构，主要从事固体火箭发动机地面试验、环境试验及发动机地面设备配套件的研制生产。随着军品市场的逐步开放，某军工研究所对外面临市场竞争加剧、技术优势难以显现的巨大挑战。为此，某军工研究所自2014开始实施划小核算，引入市场化管理机制，进一步激发科研人员的活力和创造性，持续提升企业经营效益。

一、某军工研究所划小核算方式实施前的经营状况

一直以来，某军工研究所的主业是完成上级下达的科研任务，处于垄断地位，所以形成了以完成指令性科研生产任务的粗放型经营管理模式，国家投入的资源没有完全发辉效益，其军工研究所技术先进的优势没有完全实现价值增值。2014年5月原总装备部、国防科工局和国家保密局联合发布的《关于加快吸纳优势民营企业进入武器装备科研生产和维修领域的措施意见》，实质性降低了“民参军”门槛，军品市场竞争逐步加剧。市场是什么，为什么要面向市场，如何面向市场，如何在市场中找准自己的立足之地，如何在市场竞争中充分发挥自己的优势以取得较好的竞争地位，以及怎样才能在市场竞争中不断发展壮大等等，这些过去军工研究所不需要考虑的问题已经摆在了面前。为了在市场竞争中立于不败之地，某军工研究所必须考虑投入与产出、投入与效益的关系。

鉴于以上问题，某军工研究所自2014年起实施划小核算方式，将市场化机制引入企业内部，改变以往“吃大锅饭”的局面，并提高单位的市场应变能力，调动科研人员的生产积极性，充分发挥其技术优势，同时，财务核算与管理从预算管理、核算管理、绩效考核等方面做出了调整。

二、划小核算方式的构建设计及效果应用

（一）划小核算方式的构建设计

1．充分授权，明确“责、权、利”

某军工研究所根据业务性质将各部门划分为独立的经营单元，明确“责、权、利”关系。企业管理者选拔能力出众者为各部门负责人，并对他们实行高度授权的管理模式。企业通过汇总和整理各部门的成本和收益，定期考核各部门经营状况，根据考核情况实施利益再分配，从而尽可能的增强企业内在的活力和企业创新的动力。

2．建立满足划小核算方式的财务管理体系

（1）预算管理

年初企业将预算指标分解到各部门，如营业收入、利润总额、应收账款、经营性现金净流量等，并与部门负责人签订责任令。在年底考核中，这些预算指标将占主导地位，如果没有完成预算指标，将以扣发绩效的方式予以惩罚，反之给予奖励。

每月召开资金预算平衡会，财务部门汇总上月资金执行情况，由资金执行率较低的部门说明原因，然后企业管理层分析各部门上报本月资金收回及需求情况的合理性。这种严格的资金预算管理可以从源头上控制不合理开支，并及时催收应收账款，实现企业资金良性循环。

（2）核算管理

各部门之间通过协商谈判，订立买卖交易协议，明确了内部交易关系，如果“卖方”没有达到“买方”的要求，那么“买方”有权利选择外部供应商进行采购，以降低自己的成本。这使得每一个“卖方”都要关注“买方”的需求，从而提供更好的产品/服务，以及关注提升自己的单位时间价值，以便在外部市场竞争中能够保持自身的优势。“买方”也不仅局限于企业内部其他部门提供的产品或服务，可以有权利按照市场价格购买产品或服务，以提升自已的业绩。

财务部门在原有核算系统中开发辅助功能，分别核算各部门的经营和财务状况，每月末财务部门将生成各部门独立的财务报表，并将财务术语转化为非财务人员能看懂的语言，例如将现金支出划分为购买材料、固定资产、外部加工费、差旅费、业务招待费等项目，将成本细分为材料费、水电费、直接人工、外部加工费、差旅费等项目，这样部门负责人就能了解到资金的来龙去脉以及收入结余情况。

（3）绩效考核

为便于考核各部门的经营绩效，某军工研究所将考核标准量化，如采用销售收入、成本费用、利润总额、应收账款、经营性现金净流量等指标进行考核，部门的每一次改善都可以通过具体的金额核算出来。

（二）划小核算方式的实施效果

划小核算方式已在某军工研究所实施了近四年。从推动盈利能力和可持续竞争力视角出发，划小核算方式聚焦预算执行、经营发展、业绩考核等多个维度，拓展价值经营，满足绩效考核的需要，发挥激励效应，在调整经营策略、改善经营状况、提高科研人员积极性等方面起到了积极作用。

1．调整经营策略

图1 2014年－2016年各部门营业收入变化图

图1为2014年－2016年各部门营业收入变化图，可以看出从实施划小核算方式开始，各部门的营业收入大多呈上升趋势，尤其在2016年，增长趋势显著，2015年营业收入下降的几个部门均在2016年调整经营战略，实现了逆袭。以C部门为例，2015年C部门营业收入出现小幅下降，C部门负责人及时调整经营策略，在2016年拓展经营领域，发挥科研优势，申请国防科研项目，获得经费支持，部门横向收入显著增长，既使科研人员发挥各自才能，又使员工积极性得到充分发挥。

2．改善经营状况

图2 2013年末－2016年末各部门应收账款变化图

图2为2013年末－2016年末应收账款变化图，可以看出从实施划小核算方式开始应收账款增速显著下降，各部门为完成“应收账款零增长”的目标均做出了努力，这与之前员工不关心预算指标完成情况的现象形成巨大反差，约束效应和激励效应显现。

图3 2012年－2016年横向收入变化图

注：某军工研究所收入分为财政补助、纵向收入和横向收入，纵向收入是指完成上级下达的科研生产任务所取得的收入，横向收入是指主动承接外部业务所取得的收入。

横向收入可以反应一个单位拓展外部市场以及参与市场竞争的能力。图3为2012年－2016年横向收入变化图，可以看出自2014年以来某军工研究所实施划小核算方式后，横向收入显著增长，尤其在2016年增幅达91%，充分挖掘员工潜力和发挥了技术优势，拓展外部市场的能力进一步增强。

3．赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与

划小核算方式使得员工的收入与各部门的经营业绩密切相关，促使员工关注日常经营，调动了员工的积极性，改变了原来的只有决策层才能够经营企业的局面。

三、某军工研究所实施划小核算方式的经验总结

（一）树立现代市场理念，引入企业内部市场化管理机制

军工研究所要克服“等靠要”的思想，主动出击，到市场中寻找机会，寻找资金，寻找发展空间。军品业务尚为主业的企业，要树立竞争意识、危机意识，提高管理水平。将市场机制引入企业内部，建立模拟市场，把划分的各小单位作为企业内部市场的经营主体，建立契约关系，明确交易方式和核算规则，使市场的价格机制和企业的行政机制在企业中相互融合，从而将市场的资源配置功能和激励功能运用到企业内部，取代原有的行政命令进行人、财、物等资源的配置模式，以改变军工科研事业单位对外界环境变化反应迟钝、效率低下等状况，实现生产与需求的快速衔接。

（二）明确“责、权、利”

1．精益划分单位

某军工研究所将企业细化到每个项目单元、每项业务单元，划分原则是各主体绩效的可核算性和可衡量性，既要能够确定其工作的成本和收入，又要充分考虑企业的生产经营特点和各部门的经营状况，进行正确划分，然后与各小单位的负责人签订经营责任书，赋予其经营权，明确奖惩措施。需要注意的是，这种分权的管理模式要在合理的范围内，企业管理层要在审计监督、奖惩政策、人事管理等方面增强导向性，发挥制约作用，既利用分权来增强企业活力，又充分保证企业的整体战略目标得以实现。

2．精益预算管理

对每个小单元实行精益预算管理，将预算执行情况与预算目标进行对比，明确预算执行偏差的原因，并调整未来预算执行方向。

3．精益会计核算

会计核算可以细化到每个维度的最小核算单元，能够提供每个最小核算单元在每个维度的会计信息，并编制各部门独立的财务报表，同时也要兼顾管理层对财务信息的需求，将财务语言转变为管理语言，最大程度细化经营与财务分析，为各层级提供有针对性的会计信息。

4．精益绩效考核

实行精益绩效考核，让每一个核算主体的贡献可量化、可评价、可考核，把责任传递到每一个核算主体和员工，激发员工活力，使员工变被动为主动，积极为企业谋发展。

（三）加强人力资源管理

1．建立人才培养机制

首先，企业要为员工做好职业规划，让员工分析和衡量自己所具有的能力和特长，正确认识和评估自己定位，准确选择发展方向。其次，企业要为员工搭建学习交流的平台，例如组建技术攻关小组、兴趣小组、互助小组，开展“师带徒”等活动，提高员工的业务技能。最后，企业要为员工拓宽成长通道，完善人才选拔机制，打破以往论资排辈的选人用人机制，做好人才储备。

2．建立严格的绩效管理体系

传统的工资加提成的分配方式缺乏严格的绩效管理体系，已经很难起到激励作用，所以应当建立合理的目标考核制度，例如引入关键绩效指标考核法（KPI），将关系企业整体利益的指标运用到考核员工的工作中，引导员工的注意力，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、各小单位重要工作领域及个人关键工作任务，充分发掘每一个员工的最大潜力，实现其在岗位上的最大价值。

参考文献：

[1]易颜新，潘慧慧，王水根.华洋公司基于“小核算体系”的成本管理[J].财务与会计，2015（13）.

[2]任鹏.浅析精益化财务管理的发展趋势[J].财务与会计，2009（5）.

[3]高建慧.企业财务管理精益化的演进历程与发展方向[J].财会通讯，2012（3）.