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摘要：供给侧改革新形势下，企业应紧紧把握改革的机遇进一步建立健全财务会计内部控制管理工作制度，把自身的服务质量提升到企业发展战略高度，把财务会计信息的数据收集、整理、保存作为企业内部财务管理工作的重中之重。然而，企业原有的财务会计内部控制已经严重地滞后于我国经济发展需求，出现了一些不容忽视的问题，因此，供给侧改革下大力提升财务会计内部控制管理人员的综合素质，加强财务规范管理并执行相关制度以及信息与沟通，完善财务会计内部控制监督，建立完善全面预算管理制度。

关键词：供给侧改革；财务会计；内部控制  

推进供给侧结构性改革，是为了通过调整供给结构更好地发展经济以适应和满足国内外市场需求，是适应和引领我国经济发展新常态的重大举措。在供给侧改革的现阶段，企业原有的财务会计内部控制已经严重地滞后于我国经济发展需求，出现了一些不容忽视的问题，比如，内部控制制度体系不健全、不完善，内部控制专门人才严重匮乏、企业内部控制制度执行力不强、内部控制与企业的实际相脱节等，使企业财会会计内部控制质量低位运行，对企业发展造成了很大的阻碍。这就要求企业深入领会供给侧改革精神，根据所处行业的特点和战略目标的需求，建立和完善的适合企业自身的科学的财会会计管理体系、内部控制制度和监督制约机制，保证企业持续健康发展。

一、供给侧改革下财务会计内部控制管理的重要性

十八大提出了供给侧结构性改革的主要经济策略，主要内容为三去（包含去产能、去库存、去杠杆）、一降（降成本）、一补（补短板），其中，对供给侧进行改革就是要加强财务会计内部控制，促进财务状况的良性循环，从而使得我国企业赢得市场竞争力。

在供给侧改革的宏观经济策略背景下，作为企业的经营管理者，如何透过行业板块、区域特征以及财务会计角度如盈利能力、资本结构、现金流稳定性来改善企业财务会计内部控制，以达到趋避风险的目的，就显得相当重要。政府提出的供给侧改革对于企业财务会计内部控制既是机遇也是挑战。第一，企业紧紧把握改革的机遇进一步建立健全财务会计内部控制管理工作制度，凸显财务管理部门的企业经济发展过程中重要作用，使得财务会计管理工作有法可依，从而提高财务会计内部控制管理工作质量与效率；第二，企业发展过程中要把自身的服务质量提升到企业发展战略高度，及时了解和判断市场发展状况，对企业的供给状况进一步延伸与拓展，优化市场资源配置，以保证动态市场发展环境中企业发展的稳定性；第三，要把财务会计信息的数据收集、整理、保存作为企业内部财务管理工作的重中之重，确保企业财务数据的真实性和准确性，为企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势奠定坚实的基础。

二、财务会计内部控制管理存在的问题

（一）不能适应供给侧改革的要求

供给侧结构性改革形势下企业间的竞争日益激烈，财务会计内部控制管理工作已经成为了企业的首要工作，但是财务人员不能适应供给侧改革的要求。首先，一些企业财务部门员工工作分配不够合理，比如有的员工既要负责业务核算工作、又要负责报表编制分析工作、税务工作，还要负责会计档案的规整和保管工作。这种常态的不合理工作分配不仅会影响到员工的工作效率，而且会影响到员工的工作情绪，造成组织内部不太良好的氛围。其次，部分财务会计人员的专业能力和责任心有待加强，特别是在供给侧改革新环境下，完全不足以应对管理层对财务工作日益精细的要求。这种情况的存在，导致部分与员工工作能力停滞不前，工作积极性下降，给整个财务部的工作带来不利的影响。

（二）没有严格做到不相容职务分离

职务分离控制是指将不相容的职务分开或者隔离，以降低出现差错或舞弊的概率。但是在实际工作中，由于财务人员有限，而工作量较大，常常不按不相容职务分工，所以导致有些不相容的工作由一人承担，比如资金部同一员工，既负责某一业务单位资金往来的核算和现金的保管，同时又负责该业务单位的对账工作，甚至还保管该业务单位的财务章；有如财务部的部分财产，如税控机等由财务部经经理层批准自行购买，自行保管，并未经行政部统一购买保管，这就导致会计记录和财产保管同在财务部，不符合财产保管和会计记录相分离的原则。

（三）信息与沟通存在的问题

由于企业某些授权审批程序过于繁杂，在授权审批系统中设置了过多的不必要的审批权限，导致的结果就是，信息传递速度减慢，无法及时传递到相应的层级，情况严重时，甚至会影响到财务会计和经营业务工作的进程，带来一些不必要的麻烦。

其次，员工信息安全管理的意识不强，财务部员工时常出现较长时间不使用财务系统，却不及时退出的情况，而财务系统自动锁定的时间较长，很多财务部员工并没有意识到这样可能导致他人利用自身账号操作或者泄露信息的情况出现。

（四）内部监督存在的问题

在当前企业开展的一系列监督活动中，比较重视的是企业内部审计部门开展的内部审计工作、员工考核、固定资产盘点等常常发生的、涉及面比较广的活动。而且往往是发生问题了才开进行补救，进行内部审计或者开展专项监督工作，有悖于内部监督发现问题整改问题的初衷。而且像财务会计内部控制这一类涉及的部门较少，在企业内影响范围较小的活动，往往停留在制度层面，相关部门很少真正的形式其监督职能。

（五）预算管理还存在许多漏洞

预算控制是一种比较有效的财务会计内部控制办法，是一种比较科学的动态的控制方法。企业每年都要编制财务预算，包括：资产负债预算、利润预算、现金流预算、各项成本费用预算等，但是预算执行效果并不理想，财务预算没有执行全面预算的管理理念。有些企业预算仅注重财务预算，对资本预算、筹资预算并不重视。财务预算应该是在业务预算的基础上编制的，脱离了业务预算，就会使财务预算缺乏科学性和合理性，必然无法发挥预算内部控制的作用。另外，对预算结果没有建立科学的考核和激励机制，仅注重了对利润的完成情况。

三、供给侧改革下财务会计内部控制管理改进对策

（一）提升财务会计内部控制管理人员的综合素质

首先，应加强财务会计内部控制管理人员对供给侧改革相关政策学习，认真领会其精神实质，供给侧改革下促进企业脱困和产业升级，坚持法制和市场化手段，对长期亏损、失去清偿能力或环保、安全生产不达标且整改无望的企业及落后产能，坚决压缩退出相关贷款。财务会计内部控制管理人员只有深刻认识到了改革的紧迫性和必要性，才能尽快提升自己的综合素质，做好财务会计内部控制管理工作。

其次，应该对财务部门的工作流程、岗位的权责、各员工的工作量进行重新梳理和评估，在此基础上，根据给员工的工作能力和专业背景，对财务部门的工作进行重新合理的分工。让给员工的工作量更加均衡，明确自己的职责，让每一个都能充分发挥自己的能量和工作热情，为财务部、为企业分析贡献自己的一份力量。

再次，加强会计队伍的专业化建设。在培训教育方面，企业应该为每一个员工提供公平的学习机会，给予员工成长进步的平台，比如聘请财务会计内部控制专家进行授课，或者组织定期的部门学习例会，认真学习财务会计制度、税务制度、内部控制制度、如何进行财务报告分析等等。同时还应该有计划地加强会计部门员工轮岗，否则，当某一岗位员工调离时，需要花大量的时间使接替者了解并开展工作，轮岗也能让每一位为员工能有更多的机会了解熟悉不同的财务会计工作，使其更快地成长，更早的独当一面。在加强会计队伍建设方面，企业可以从会计师事务所、或其他企业招聘有经验的、高素质的会计专业人才来充实企业的财物力量，壮大企业财务队伍。

（二）加强财务规范管理并执行相关制度

首先，要严格做到不相容职务分离，降低出错和犯罪的可能性，财务部需要定期进行梳理和自查，一旦发现相容职务未分离的情况，应该立即进行处理，将工作重新进行分配。

其次，一定要按照制度规范来生成会计信息，定期进行对账、调账、差错更正等业务，根据合法合规的财务报告编制方案来编制财务会计报表。

再次，有计划的对会计人员的工作岗位进行轮换，让更多的员工能更为全面的了解企业财务工作。即使当某一岗位员工调离时，他的接替者就不需要花费大量的时间来了解并开展工作，不会对整个部门的工作的效率产生较大的影响。这样也有利于各岗位人员了解企业会计工作整体需求和各岗位工作要求的关系，培养会计人员整体利益观和整体效益观。

（三）加强财务会计内部控制信息与沟通

信息与沟通是指围绕着风险评估、控制活动、监督行为而需要的信息沟通系统。它能够使员工获得和交换那些执行和管理其经营活动所需要的信息，并且能够控制这些信息。信息与沟通可以从以下方面改进：

首先，完善信息沟通的渠道，使得各层级的沟通能够更加有效和畅通。企业授权审批制度和沟通渠道紧密相连。在优化企业授权审批流程的基础上，对企业的沟通方式进行完善、流程进行梳理，将会大大提高企业信息传递的速度和效果，进而提高工作效率。

其次，财务部员工需要加强信息安全管理意识，需要意识到如果他人利用自身账号进行操作或者财务信息的泄露（如财务报告信息提前泄露）的严重后果，会给自己和企业带来不利的影响。所以需要加强信息安全意识，严格要求自己，以严谨的态度对待会计工作。

（四）完善财务会计内部控制监督

 企业财务部、审计部等相关部门切实履行起监督的职能，落实相关制度，全面的开展监督工作。通过开展监督工作发现问题，整改问题，降低企业的经营风险。

首先，财务部应定期开展财务报告内部控制日常监督，将其作为财务报告内部控制监督的第一道防线。财务部在内部开展检查：会计人员管理、会计核算管理、资金管理、固定资产管理、会计档案管理等，如发现问题及时进行整改；其次，企业审计部应定期对财务报告内部控制展开专项监督工作，这是财务报告内部控制监督的第二道防线；最后，企业董事会按照《企业内部控制基本规范》及其指引的要求，每年以12月31日为基准日进行的年度内部控制评价是企业财务会计内部控制监督的最后一道防线。

（五）建立完善全面预算管理制度

首先，应该建立全面预算管理体系，包括董事会、总经理、全面预算管理经理层及执行人员。全面预算的核心领导机构是董事会，负责审核、批准公司全面预算方案及调整方案，由总经理授权给全面预算管理经理层制定、下达年度全面预算方案。总经理负责整个全面预算管理方案的组织和制定，并负责预算方案的执行。预算管理经理层由副总经理、子公司负责人、职能部门负责人组成，是实施预算管理的决策咨询机构，审议各项预算事项。

其次，完善预算管理执行体系和指标考核制度。建立企业一体化全面预算管理执行体系，形成以全面预算管理层负责、全员参与的企业预算执行管理体系。确定预算指标，建立预算指标管理体系，并对预算指标进行控制和考核。

最后，要完善全面预算管理监督体系。该监督体系由企业财务部、预算管理经理层、企业审计部组成。财务部负责全面预算控制监督，预算管理经理层负责预算执行的监督，企业审计部主要负责预算审计监督。

参考文献

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