张金玉    福建省晋江优兰发纸业有限公司

摘要：在经济发展、各种资源渠道共享的今天，财务共享使企业实现了从资源分散或资源分配不当到改善服务以满足企业发展需要的过程，成为各个企业之间信息互通的工具。企业选择建立某种形式的共享服务，可以得到信息技术上的支持、人力资源管理上的协配等，本文分析了企业建设财务共享服务中心的必要性，提出了其建设过程中存在的普遍问题，并有针对性的给出了解决建议。

关键词：财务共享；服务中心

在20世纪90年代早期，共享服务就已经成为企业节约成本同时又能在一定程度上控制服务和产品的手段，大约有半数财富五百强的企业都已经建立某种形式的共享服务，其目的主要是对财务交易、人力资源管理以及信息技术提供支持。

一、企业建设财务共享服务中心的必要性

财务共享服务中心的应用每年为许多大型的国内和跨国公司缩减了大量的营业预算费用。其必要性：

（一）降低成本

企业选择财务共享服务模式，很多资源可以共享，并可以将繁杂的工作交由系统设置分析，业务合并标准化处理，程序化操作，企业可以减少配置不必要的工作岗位，节省了工作人员，这些因素都将导致财务运作成本显著降低。

（二）提高服务质量

财务共享服务中心的建立将使各级机构财务基础作业人力得到释放，非会计运营人力投入得到加强，实现了机构财务人员转型，赋予其更多的财务管理职能，也将会使其有更充足的时间、精力投入到财务分析与管理上，并在此基础上吸纳更适宜的优秀人才。各机构财务管控能力得到有效提升，财务人员能够高效、高质量地满足业务需求，提供决策支持，为公司财务管控、发展带来明显的经济效益。准确、真实、及时的财务信息，使企业能清楚地了解生产的实际消耗状况，也就知道经营成果和企业的财务状况，实行财务共享服务中心，依靠强化企业财务核算功能、管理功能等提供高质量的服务工作来提高企业的盈利是必须的，也是可行的。

（三）有更多精力处理核心竞争力业务

财务共享服务中心实际上是基础财务业务的集中，将企业管理人员从繁杂的非核心事务中分出更多精力去思考，去分析，为决策层提供具有市场价值的可行性报告和服务。任何一笔业务均可能通过财务共享服务中心进行查阅，为及时发现问题提供了有力的支持，从而使得公司战略和财务管理需求能直接地传递至业务单位的核心决策层，更好地处理核心竞争力业务。

（四）改善企业财务运营能力，树立财务经营理念

财务共享服务中心通过自己的监督职能改善企业的财务运营能力。可以通过设定的程序形成对管理层的管控机制；可以促使企业多元化合理化地进行有效的直接融资活动；可以监控企业的经营者进行理性的投资行为，提高投资效率。或选择代理人模式实现财务的新功能，还可以有效地控制各种财务风险；实现企业资源的有效流动及资源的优化配置。

在一定程度上，采用财务共享服务模式，可以体现价值最大化的理财目标。可以扩大企业的生产规模，使其竞争力、市场影响力迅速地提高。促使企业积极盘活企业存量资产、调整产业结构和资本结构，进入资本经营的新领域。

二、企业财务共享服务存在的问题和局限性

（一）人员离职率高，效率降低

财务共享服务中心由于管理层次少，管理范围大，因此需要财务工作人员有很高的素质，另外企业一旦实行共享模式，工作竞争环境会更激烈，员工和管理人员会面临被裁员的危险，另外也会缩减财务多个环节的岗位编制，引起人员流失，破坏原企业格局，并且有些流程由于固有的因素，业务大多是程式化的、重复的简单业务操作，与其人员素质不匹配，这样员工积极性不高。共享服务中心模式下，公司的整体运作也被重新调整。在原有格局下公司各部门自行操作的业务，现在要由共享服务中心和职能部门共同承担，不论是合作伙伴的关系，亦或是价值链中的上下游关系，当出现意见分歧时，不利于公司的合作关系，甚至影响工作效率。

（二）模式选择与管理风险并存

建设实施新的信息化平台必然带来较大的成本投入，共享服务模式也有自身的局限性，外包模式能够适用于任何规模的公司，而共享服务模式只适用于超出一定规模限制的公司。这一规模限制因业务性质的不同而有所不同。随着企业规模的扩大以及业务模式的不断创新，各个财务组织按各自的行事方式，相互之间缺乏沟通。财务共享服务体系构建极其依赖网络化的信息系统，造成其数据存在外部入侵的可能性，如信息的使用、管理不当造成的数据安全风险，有安全管理制度不健全、员工操作不规范造成数据损毁损失的管理风险。

（三）财务共享服务中心的目标定位模糊

很多企业在建立财务共享服务中心时，并不了解自身适用的财务共享服务模式，无法做好合理定位。由于财务共享服务中心的研究建设还属于初试阶段，一些财务共享服务中心还没有发挥其应有的作用，使得财务共享服务中心的工作不够饱和，浪费了企业资源。而有的财务共享服务中心则超负荷工作，不仅承担了财务共享服务中心应该承担的工作，而且承担了管理层及至企业管理团队的工作，使得财务共享服务中心产生人员缺乏，工作任务难以完成的状况。这是财务共享服务中心在建设之初，中心定位研讨不清楚而造成的。

（四）关注成本领先的缺陷

财务共享服务有可能考虑的是成本领先战略有助于企业形成竞争优势，但一旦对手企业也采取了这种模式并取得了成本降低效果，同时利用这一效果进行价格竞争，就会引起市场平均利润下降；破坏产业协作关系，形成成本和价值之间的冲突。

三、现有问题的解决对策

（一）制定准确的战略定位

公司的发展战略定位决定了财务共享服务中心未来发展的方向，如果只强调财务共享服务中心的管控，不注重其服务质量，可能会造成基础会计核算工作质量不高、效率低下。所以企业的服务支持战略要求更侧重于企业战略决策提供各方面的服务支持，提供独立专业的财务服务，负责财务核算工作，通过不断优化业务流程，提高会计业务处理质量和效率，保证集团内部财务工作的标准化和规范化，释放规模效益，降低财务人员人力成本，提高财务核算水平与效率，为企业提供及时、准确的财务信息。同时，为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，企业应以资产、产品、技术等为纽带，管控更多的资产和更宽泛的业务，通过投资及生产经营协作等多种方式，对下属企业或部门实施更行之有效的管控措施，实现企业集团管理的提升、核心竞争力的强化扩张及多项业务之间的战略协同，通过设置管控部门、设计流程以及制定企业文化等途径对子公司运作产生规则和源头上的影响。

（二）集合高水平人才库

财务共享服务中心涉及面广，关系复杂，单靠个别经营者是难以运作的。它需要由具备各种专业知识的人通力合作才有可能成功。因此，企业应该从战略的角度储备各方面的人才，建立起具有这样功能的“智囊”群体，以帮助企业抓住各种机会，制定和实施各种计划方案，使财务共享服务中心的建立更加全面和完善。

（三）充分运用信息平台，重视财务内控检查

财务共享服务中心的建立需要依靠信息技术、电子通讯设备的支持与完善。通过信息化手段实现的财务共享服务还有利于强化企业的内部控制、降低各种隐含风险并对导入后的数据进行事前提示、事中控制、事后分析评价，可以通过设置让系统自动提示例外和预警；建立各种数据共享接口和平台满足企业经营模式日益发展的需求；可以生成不同会计准则要求自动审查财务内控是否规范。财务共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，充分利用现代的IT技术信息平台，才能使企业的财务共享服务真正落到实处。

（四）引导企业员工

在向财务共享服务过渡的早期，企业文化发生转变，员工们也在组织中重新找到了自己的位置。要将财务共享服务中心的理念介绍给员工，对员工进行就业指导和心理引导，减少聘用新员工而不是裁减现有员工，做好过渡工作；财务共享服务的成功实施需要一些被特殊培养的员工，因此需安排员工进行辅导，帮助他们适应本机构其他部门的工作或对其进行就业指导。鼓励员工在本部门完全过渡到共享服务中心的职业规划通道，全心全意坚守岗位。使企业建设财务共享服务中心顺利完成做出努力。

四、结束语

创建财务共享服务中心通常要花费较长的时间来达到盈亏平衡点或者产生利润，其必要性取决于公司的特性、企业文化、可供选择的业务模式的适用性等等，财务和业务一体化是未来发展的方向。在当前市场环境下，企业只有保持高水平的管理，推动企业财务业务一体化建设，才能提升风险管控水平，提高决策效率，得到更好的发展。

参考文献:

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