——以城市轨道交通企业为例

林佳倩 厦门轨道交通集团有限公司

摘要：本文介绍了城市轨道交通企业构建财务共享服务中心的背景，城市轨道交通企业构建财务共享服务中心的关键点；并就财务共享思路在轨道交通企业财务各个模块的具体应用具体展开；建议将全集团机械化重复的财务会计工作集中到共享中心统一处理，财务人员由此抽离出来，从事更有经营决策支持作用的管理会计。

关键词：轨道交通；集团管控；财务共享

一、城市轨道交通企业构建财务共享服务中心的背景

随着经济的发展，城市化进程加快，城市人口的增加给公共交通带来了巨大压力。城市轨道交通以其节能环保、方便快捷、运量大等优势迅速发展成城市公共交通的主力军。

轨道交通带来的社会经济效益明显，但城市轨道交通项目建设投资数额大、建设周期长，项目建成后沉淀成本高，同时运营成本、财务成本较高，票款收入无法覆盖全部成本支出，在运营后相当长时期内仍然需要政府补贴，需要对成本进行严格控制。轨道交通企业业务分布广泛，属地单位与站点位置较分散，随着集团多元化的发展，组织体系多层次化、复杂化，对集团管控提出了较高的要求。财务管理作为集团企业管理的核心环节，应考虑好集团公司如何发挥资源配置优势，降本增效、提高集团的管控力度，形成集团整体规模效益，由此，城市轨道交通企业构建财务服务共享中心的需求应运而生。

财务服务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC），是一种全新的集中式财务管理模式，它是一系列软件系统的集成，它是一种全新的组织架构形式，也是一系列标准化、规范化流程的结合体，它是通过将企业各业务单位“分散式”进行的某些重复性的、易标准化的基础财务业务整合到共享中心进行处理，从而使得一部分财务人员从日常事务中抽离出来从事同经营决策更相关的管理会计工作中，以达到整合资源、降低成本、降低风险、提高效率、保证质量的目的，从而为业务端和管理端提供服务支持。同时也利用共享中心资源配置的优点，将集团范围内相对稀缺的专家资源整合起来，在集团高度提供全局高度的专家服务。

在共享服务中心模式下，组织变革的核心就是将财务职能做专业化区分，使专业的人做专业的事，提高财务数据对企业经营决策支持程度。同时，集成让企业可以更加有效正确的配置和分配企业的资源，FSSC通过高度集成的系统，有效的使的数据的流转和处理变得及时和高效，这在一定程度上让我们的数据失真可能性和程度大大的降低，FSSC是我们提供及时准确的数据源，为后续的数据精加工和处理提供良好基础和支持。经营中的每一个事项和交易，最终都汇集到财务信息系统中来。

财务共享能渗透到企业的经营活动中，深入价值链的各个环节囊括公司的所有分支机构及子公司;能够覆盖财务职能的执行层，以全集团统一的流程、政策和信息系统，集中进行全集团的交易处理，并涵盖核算、报表、资金、税务、审计等领域。财务共享，将支持公司财务转型、配合公司发展战略。

二、城市轨道交通企业构建财务共享服务中心的关键点

（一）公司高层的支持及各部门的协同 

FSSC改变了传统的组织架构、流程及工作方式，且建设周期长，投入大，涉及的部门多，在公司内部会遇到一定阻力，如果没有高层领导由始至终的全力支持，以及各业务部门的协同合作，将很难实现。

（二）符合企业实情的方案设计

组织流程系统都发生了比较大的变化，财务做事的方式发生了变化，财务共享是战略性的高阶规划设计，需要站在较高的角度来战略性考虑，并结合自身特点进行完整的高阶的设计，怎样建设做出详细的规划方案，方案全程需充分考虑到系统之间的整合性，一致性。

（三）组织架构的调整

财务共享是一种新的组织架构，财务共享将财务的一些工作职能从各个分子公司的财务部剥离出来，归并到共享服务中心，分子公司一些岗位也将被取消，需要对集团财务组织架构进行很好的规划。

（四）业务流程的梳理、管控界面的划分

财务共享一个非常重要的特征就是将财务工作进行了规范和标准化处理。通过流程梳理，实现横向和纵向流程一体化贯通，并通过共享实现关键环节的高效标准化处理和集中管控。财务共享不是单单的费用共享，也不是核算集中，还应该包括应收，应付，资金，资产，单证，总账，税务等各业务的共享，是一种财务全业务共享。

（五）信息技术的支持

财务共享服务是在信息技术的支撑下、财务业务一体化下的财务人员、财务职能的一次重新定位和分工，是预算系统、合同管理系统、网络报销系统、应收、应付结算共享系统、资金管理系统、资产管理系统、会计核算系统、税务共享系统、影像系统、档案管理系统、员工绩效管理系统等各种管理系统组合集成的实现。建设统一的系统平台，实现公司级数据信息全程共享。

 （六）专业的项目团队

财务共享的团队应由能力强，经验丰富，对业务熟悉，具有创新能力的财务及业务骨干员工组成。财务人员本身要提高自己的学习能力，不断接受新的挑战，同时公司也必须提供财务人员相应晋升的通道和知识更新的机会。

三、财务共享思路在轨道交通企业财务各个模块的具体应用

根据财务共享的思路，城市轨道交通企业的财务职能分为财务会计和管理会计两类，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能，预算与经营预测、成本管理、资产管理、内控管理、经营绩效管理共同构成企业的管理会计职能。

城市轨道交通企业从主业来看，无论是建设期还是运营期，需要按照路线来进行核算，线路之间一些基础的财务功能可以共享，比如财务核算、费用报销、资金管理、资产管理、税务管理等。

非主业，比如房地产板块来看，不同的项目公司之间部分基本的职能也是能够共享，这样才能够保证税务上面统一的筹划，税务风险的规避。

基于目前城市轨道交通企业的管理模式，城市轨道交通企业具有本地的属性，地铁公司的共享中心，主要是财务同业务的共享，不同线路之间，或者不同项目公司之间的一个共享。因此，在确保满足统一会计政策、会计科目、会计流程、信息系统、信息标准的前提下，可以将下列财务职能抽离出来，做为共享的内容：费用预算、费用报销、财务核算、税务管理、资金、资产的管理，以及专家团队。剥离了财务会计职能外的财务人员演变成为专门为各业务板块服务的专业人才，如基建会计、各板块经营会计等。

（一）预算与经营预测

全面预算管理是一项集计划、控制为一体的全员、全过程的管理活动，预算系统将财务信息系统和业务信息系统有效融合，预算管控切入业务信息系统进行事前控制，同时连接并支持着绩效管理系统和薪酬系统，从而将公司目标与部门利益、员工利益有机结合起来。

城市轨道交通企业的预算，建设期要注重对于工程量投入的预计，以及资金的安排和筹措，运营期要预测好收入成本的情况以便落实好补贴机制。

（二）费用控制

FSSC的费用控制职能不是简单的线上统一费用报销，而是同FSSC的预算管理、合同管理相结合，从业务部门提出申请，业务审核、财务审核到自动生成预制会计凭证、付款状态确认，并通过在业务审批环节实现预算自动控制整个一体化业务流程。预算结合费用控制、向管理型会计转变，费用控制系统不仅减轻了会计核算方面的工作，而且还提供了用以信用管理、效率管理、预算管理及其他决策支持的大数据，大量分散式的数据转换为有系统的综合信息，既可以按会计期间来披露会计信息，也可以按照管理的需求，随时生成所要信息，为单位制定各项发展规划、为领导决策提供实时动态的全方位会计信息。通过费用控制的共享，使企业财务部门的会计职能发生了很大变化，由过去单纯记账向综合管理转变。

（三）会计核算

FSSC模式下，会计核算的大部分基础性工作能够通过系统自动完成，例如付款单据的集中审核、凭证自动生成、标准报表编制及对供应商和客户的对账，处理时间缩短，效率大幅提升。

轨道交通企业，根据业务板块来设置组织架构，一般账套也是根据架构来设置，处于管理的需要，又需要支持按项目、板块、区域、线路等不同维度出具管理会计报表，在FSSC模式下，业务财务一体化，所有数据最终汇总到共享中心，财务共享的组织范围和业务范围是动态的，可根据多个维度对数据进行汇总，财务报告可以做到和业务发生同步，更好支撑企业决策。

（四）税务管理

发票的开具、进项税票的集中认证、税务核算、税务数据的集中申报、一些标准税务报表的生成等税务工作可作为标准交易纳入共享服务中心进行处理。2016年5月1日全面营改增后，企业全部采用增值税专用发票，将增值税票集中接收、扫描、认证、校验、同供应商对账、同入库单、采购订单校对、建立供应商信息管理库，发票库，将极大提高税务管理的工作效率。

建立统一税务核算流程，实现了全集团各个分子公司涉税业务的统一核算，提高了纳税核算的规范性；全集团税务申报及税务检查应对，采用由FSSC提供统一的纳税申报报表及相关支持文件、本地财务纳税申报及检查应对、集团财务统一监控。

（五）资金管理

资金管理：包括了账户的集中管理、银企直联、资金计划、资金池、票据池的管理、投融资统一管理。城市轨道交通企业常常同时建设和运营多条线路，且加上投资方式的不同，一般线路之间账户不能混用，面对分散资金模式下账户开立的随意性和多账户管理给企业带来的资金风险，采用了集团统一管理的模式。集团各板块每一个账户的开立、变更或注销都须根据统一流程办理，且经过集团的审批；对于现有的账户进行详细梳理，对于那些使用频率不高、开立用途已不再适用的银行账户，做销户处理。以上措施保证了集团层面能够统一管理全部账户并实时了解各账户的状态。也为下一步资金池的使用创造条件。

（六）资产管理

城市轨道交通企业身处重资产行业，资产种类众多，资产分布广、专业性强、业务发生频繁，状态变化情况多样，涉及到所有权、使用权、管理权的分离，需要持续跟踪并实时反映其变动情况。

资产管理纳入FSSC，首先能加强对用户权限的管理；其次能加强资产全生命周期的标准和流程管理，贯穿于从资产采购、入库、领用、信息变更、折旧、维修维护、盘点、处置报废等整个流程中；再次借助于云服务等共享平台，让资产使用者或管理者可以实时将资产状况进行更新到平台上，将资产形状、存放地点等若干属性，以图片或者文字等其他形式统一保存，方便了日后的实地盘点，最终能够为管理者提供准确数据或者资产报告。利用好FSSC资源配置的优点，实现各板块各单位之间资产的调剂。

（七）财务档案

城市轨道交通企业竣工决算需要历经审计，同时也需要提供很多的存档材料，有些管理不当的话，分散在各个部门。通过FSSC对财务档案的归档，保管进行统一的管理，有利于后续的竣工决算。并且根据《企业会计信息化工作规范》，可根据实际情况适度推行电子档案。

（八）专业团队

城市轨道交通，是一个相对新的行业，多数城市此前并没有完善的轨道交通行业管理经验，相关的财务管理经验也略不足。FSSC的专家可以集中进行行业数据的研究、建立财务分析模型、财务管理工具的探索、税务筹划、出具标准化流程方案及作业方案，保障财务管理的合法合规、财务数据的准确性和统一性。

（九）大数据

城市轨道交通企业各线路、各项目之间具有一定的同质性，经验是可以复制的。构建FSSC，使得大量的建设成本数据、地铁运营维修维护数据、费用定额的数据以及财务数据逐步沉淀到共享中心，将形成一个大数据中心，同时将标准流程固化在共享的信息系统上，从而实现知识的传承。

四、结论

财务共享中心模式为大型集团公司提升财务管理水平提供了新的思路，财政部《企业会计信息化工作规范》中指出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。随着城市轨道交通行业的发展速度的逐步加快，企业管理难度、跨度的进一步加大，财务共享中心管理模式势必在行业内迎来更加快速的发展时期。

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[6]FSSC共享服务中心微信公众号《中国集团企业需要什么样的财务共享服务中心》，2016（10）.

[7]FSSC共享服务中心微信公众号《财务共享服务中心的预算控制及费用报销系统如何建设》，2016（10）.