陶咏 北京图书大厦有限责任公司（财务管理中心）

摘要:企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财政部印发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》（财企[2001]325号）文，提出了企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理,这些行政规范的颁布,标志着全面预算管理理念进入规范与实施阶段。

关键词:财务预算  费用支出 企业利润  现金流量

全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的，贯穿于企业供、产、销各个环节，人、财、物各个方面的现代化企业管理系统，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。财政部印发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》（财企[2001]325号）文，提出了企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理,这些行政规范的颁布,标志着全面预算管理理念进入规范与实施阶段。

一、企业预算管理的重要性

企业要生存发展，就要让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。这条主线就是预算管理。常言道，凡事预则立，不预则废。全面推行企业预算管理，已经成为现代化企业的不可或缺的重要管理模式。成为企业生存和壮大的重要保障。

二．企业财务预算的内容及重要性

1、企业财务预算的重要性

企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就像纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。如何构建好促进企业发展的企业财务预算体系，成为本阶段企业和财务工作的重中之重。

2、财务预算的内容

财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金收支平衡预算;反映销售收入的销售预算;反映成本、费用支出的生产费用预算、期间费用预算;反映资本支出活动的资本预算等。

归纳财务预算，它包括利润预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等几大部分。  

而利润预算又包括销售收入预算、产品成本预算、财务费用预算、投资收益预算等。这些预算都是根据资产经营管理考核目标，在确保完成公司分解下达的经营目标的基础上，正确测算生产、销售情况来加以编制，月度利润预算根据年度预算分解编制的，同时分解时要结合各月的实际情况并做到各月间尽可能平衡，避免大起大落。  

　 现金收支平衡预算包括现金收入、现金支出、现金余绌、现金融通四部分。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性；如果筹措的资金不能达到平衡要求，则应考虑调整和修改资本性支出预算。  

　 资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到上级的要求，资产负债预算应制约其它预算的编制。  

　 现金流量预算根据利润预算、销售收入预算、资产负债预算及有关资料编制，包括在经营活动中及投资、筹资活动中的现金流量。在编制现金流量预算时，上下级之间的交拨款项须以总额分别反映，不准以交拨相抵后的净额反映。  

　　三、财务预算编制的流程  

财务预算编制流程是自上而下的确定、下达;再自下而上的编制、上报;最后再通过测评及考核后自上而下落实和实施：

　1、预算目标的确定、下达。根据预算年度经营目标及相关制度确定基层各单位的年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并在预算年度上一年的11月底之前下达给各基层单位。  

2.预算草案的编制、上报。各下级单位及部门在确保完成下达的各项目标前提下，根据本单位实际经营情况编制预算年度财务预算草案，并在预算年度上一年12月底前上报。具体编制流程如下：  

（1）基层单位的各个责任中心编制与该中心有关的各项预算，报相关归口管理部门审核。  

（2）基层单位的归口管理部门审核相关预算方案，并对项目按轻重缓急进行排序，经主管领导审定后审核、平衡。  

（3）基层单位审核各项财务预算，并进行平衡、汇总，审定后上报。

3．预算方案的落实和实施。上级单位通过基层单位上报的各项财务预算进行最后的平衡、汇总，最后下达做为任务指标，以作为考评基层业绩的指标。

四、预算的具体编制和实例

1、利润预算编制的流程

利润预算作为贯穿企业预算执行全过程的一条主线，使企业所有业务、所有员工工作均与企业目标利润挂钩，覆盖企业管理的方方面面。它其中含概了其他预算的内容，包括销售预算、产品成本支出预算、费用支出预算，投资收益预算等等。以利润为预算目标，一方面能及时反映企业生产经营利润的情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏;另一方面当影响目标利润实现的某一因素向劣势转化时，管理者可及时发现，利用优化影响目标利润的其他相关因素来弥补，以确保目标利润的及时实现。加强了预算对管理的支持作用。

首先要根据单位各部门提供的业务预算（即销售预算、人工预算、生产预算等、费用预算、子公司利润预算），同时根据上级单位下达的任务指标，参考以前年度实际发生数，再结合本年实际情况再来编制财务预算。

2、作为财务人员，应随时和业务部门多沟通。应多关注本企业的业务行为。关注一些重要的业务指标，如折扣率、成本率，毛利率、费用率和净利润率等。如发现实际数据与预算数据严重不符，或有偏差，应找出原因，并同时纠正预算表。

例如该企业预测本年成本率比去年同期低。是财务人员了解到，业务部门近期和供应商谈下1个点的进货折扣，故预测本年度进货成本将比去年有所下降。

利润表中的销售额应根据销售产品的品种及业务类型，单独做预算表。期间费用，也需单独做费用预算表。

3、费用预算编制

各企业的费用预算各不相同，但都是由几大部分部成：人工成本、正常运营开支、各种摊销、财务费用、预算外费用。把本企业的去年同期费用开支做一统计，然后再进行对预算期进行对比。

4、现金流量的预算编制

预算现金流量表是以业务预算和专门决策预算为依据编制的的，专门反映预算期内预计现金收入和现金支出，以及为满足理想现金值，而进行现金投资或融资的预算。

五、做好预算执行的分析评价与调整

坚持首先对截止期间实际执行与年度总体预算进行分析评价。包括分析预算的整体完成情况；分析重大预算执行差异及原因；预测年度剩余月份的各项预算完成情况；总体预算编制、执行、监控与检查过程中的经验教训。主要内容有：一是主要预算指标完成情况；二是资产质量及资产资本结构分析；三是分责任单位相关指标的完成情况；四是累计利润预算指标完成情况分析；五是产品边际贡献完成情况；六是截止期间实际执行与年度总体预算的差异、原因、存在问题。

其次是对实际执行月度预算的分析评价。分析月度预算的完成情况；分析当月重大预算执行差异及原因，特别是要侧重于利润预算指标完成情况分析。主要包括：一是当月产量、产值完成情况；二是收入实现情况；三是各单位成本完成情况；四是各产品（项目）品种毛利率情况；五是期间费用完成情况；六是当月预算执行差异、原因、存在问题。

再次是分析的常态化。在做好规定的分析基础上，对生产经营过程中发现的新情况、新问题、新变化，增强敏感性，及时、有效、客观的做出分析，对预算执行过程进行动态地跟踪、分析、反馈信息。做到形式多样、动态和综合分析评价相结合，达到全方位预算管理的目的。以适应公司管理思想和内部管理的需要。

最后是依据年度内月预算执行情况对年度总体预算的调整。当月度预算执行出现较大偏差时有必要根据实际情况对年度预算进行适当的调整及修正，或采用其他情景的备选预算方案，确保预算目标的实现。一般在中期进行预算执行情况的预测和对预算目标的修订和调整。预算修订或调整时应把握以下原则：一是根据了解中期分析及预测结果，预算执行的差异率超过该预算差异的可容忍范围，并分析合理，则需根据中期预测结果进行修订、调整或采用其他情景的备选预算方案；二是发生不可预见情况（特别是市场行情的意外变化），并对预算执行有重大影响，则需在发生当期及时修订剩余月份的预算。发生以上情况，应由责任部门提出相关变更及修订的申请，说明申请变更的原因及其对预算的影响程度，财务部门对此汇总后编制预算变更对照表，并说明总变动数对公司目标的影响程度，提交公司经理办公会审批。

六、客观公正、赏罚分明的绩效考评

业绩考评是指以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。针对不同部门的特殊情况，绩效考核的侧重点也有所不同。由于经营部门是公司业务开展的龙头，其预算执行情况的好坏直接关系到年度整体目标的实现，具有很强的统帅性和控制性。对其考核必须同时兼顾年度预算目标和月预算的完成情况，在保证年度预算总体目标的前提下，完成月预算。所以，对经营部门的考核应以年度预算目标为主，而月度预算只是其为完成年度总体目标的具体执行效果，考核时可以作为辅助项目。

七、结语

科学的全面预算管理体系是经过对企业运营过程的规划分析和数量化的系统编制而使企业战略目标得以具体化的，它可以为企业绩效评估及信息反馈提供标准，最终使企业从人制转变为管理机制。全面预算管理的有效推行为公司各下属单位确定具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。如企业及时对全面预算管理体系进行了改进，在外延市场发展受阻的情况下，将发展目光瞄准企业内部管理，充分挖掘企业自身各项资源潜力，进行优化配置、科学整合，全方位降低成本以实现成本领先竞争战略，使企业内部控制真正得到落实，提高了企业抵抗风险和驾驭市场的能力，实现了企业可持续发展。