曹婧 王羽霓 河海大学企业管理学院

摘要：在资本快速流动的新时期，一些跨国公司和国内大型集团公司采用财务共享服务中心作为新的财务管理模式，旨在提高财务管理水平、降低人工成本。该模式下财务人员的沟通将影响财务工作的整体效率和相关人员的工作积极性，通过分析财务人员沟通的关键问题，探讨改进和优化沟通的方法和途径。

关键词：财务共享；财务人员；沟通；集团公司

一、引言

    沟通是人们在一定的环境下，为了取得认同或一致而进行的思想、观点、感情的交流过程。沟通有具体的目标，沟通双方以一定的方式完成信息的循环传递。财务人员在日常工作行为中，每时每刻都在发送与接收各类信息，然而，财务人员的信息沟通并不等同于“财务信息”，它包含但不局限于这一概念。财务信息是指以货币形式的数据和其他相关资料表明企业资金运动的状况及其特征，包括原始单据、财务账簿、报表和财务统计信息，财务信息的准确性、有效性和及时性关系财务工作的质量与效率。财务人员除去以工作为需求的信息沟通即财务信息外，还有以情感、自身发展为需求的沟通。马斯洛需要层次理论中，较高层次的需求为社交需要、尊重需要和自我实现需要，这些方面的沟通交流直接影响着财务人员的精神面貌和投入企业财务工作中的热情、积极性与创造性。

二、财务服务共享中心的运作

   财务服务共享中心作为近些年兴起和发展的新财务管理模式，不仅在世界众多五百强公司得到运行与推广，也慢慢渗透入国内的大型集团公司，具有了初步的施行与发展。财务服务共享中心是通过对集团公司内财务资源的整合、集中配置，将类似的、相关的会计核算与业务聚集到一起，形成规模效应，避免各子公司在财务处理方面的重复投入，以降低运作成本，优化财务的服务职能^[1]。

   财务服务共享中心一般分为总账模块、应付模块、应收模块和税务模块，也有公司将出纳从应付模块中独立出来，以便在资金流出上实行分离与监督。总账模块（GL Team）主要负责固定资产的核算、工资核算、销售成本和销售库存账龄、月末关账和各类报表的编制。应付模块（AP Team）主要负责采购发票的检验、入账和员工报销发票审核，出纳负责资金的发放、各类票据的使用与管理、与开户银行的对账。应收模块（AR Team）主要负责销售订单的审核和销售收入的确认以及应收账款催收与核销。税务模块（Tax Team）主要负责进项税的抵扣、销项税的申报、出口海关报税以及各子公司所在地税收优惠的筹划。

三、财务共享中心模式下财务人员沟通现状

   财务共享中心模式不同于传统的财务部，一般与被服务的子公司相处两地，是将ERP系统中财务管理单独地分离出来的产物，存在着“买”与“付”、“卖”与“收”之间的分隔。财务与相关部门如生产部、销售部的联系大多依赖于现代通信技术，在及时性、便利性等方面存在难以彻底解决的问题。

    我们将从基于工作需要的沟通和基于情感需要的沟通两个方面探讨财务人员沟通的现状及存在的问题。

（一）基于工作需要的沟通及存在的问题

根据沟通对象的不同，把工作中的沟通分为与供应商和客户、子公司人员、共享中心人员三个方面。

1、供应商与客户

   理想的商贸关系中不存在财务人员与供应商和客户的直接沟通，一般为通过采购部与供应商联系、通过销售部与客户联系，但是遇到特殊情况，如出现收付款异常、台账差异等资金问题时，财务人员会直接与外部相关人沟通。

   由于是为解决问题而建立起来的必要沟通，双方或多或少带有一些焦躁的情绪，如果排查可能原因后仍然找不到问题所在，这种负面情绪将会大大增加，影响财务人员与供应商或客户沟通的氛围和态度。并且，共享中心的财务人员和供应商、客户站在不同的立场、依赖于不同的企业目标和会计制度解决问题，较容易出现意见分歧。

2、子公司人员

   被服务的子公司通常会设置财务专员岗位，解决与财务共享中心的沟通联系问题，大量的数据、原始凭证通过财务专员以电子文件或快件的方式传送到对应的会计手中。这种日常性传递工作难免会出现丢失、遗漏等现象，子公司与中心财务人员的沟通不完全也会造成文件的二次整理、二次发送，延误了信息使用的准确时机，降低了双方的工作效率。

   审核被服务公司所有人员的报销是财务中心AP Team的工作构成之一，经常有新进员工或疲于应付规则的人不遵守报销制度，递交的原始凭证杂乱难以处理。财务人员与子公司的一般人员沟通时，专业差异和信息不对称会造成“先详细解释问题，才能解决问题”的现象，不仅浪费了财务人员的时间与精力，也影响了其积极工作的状态。

3、财务共享中心内员工

   财务共享中心内不同模块职责和权限是相互分开的，但在处理流程上又彼此联系，在问及组内领域的问题时，财务人员一般能给出对应的处理方法，但因为远离生产一线，不完全熟悉生产流程，联系实际时员工之间的沟通、学习只能停于表面。

   在中心纳新或者财务人员轮岗时，变动人员既要熟悉新岗位以尽快投入流水线的财务处理中，又要转托原岗位工作的权限与责任，分身乏术时会产生倦怠心理，降低教授业务的耐心，使交接沟通无法完成预期的目标，存在一部分人仍然如盲人摸象般摸索。

（二）基于情感需要的沟通及存在的问题

根据沟通目的的不同，我们把基于情感需要的沟通分为社交需要、尊重需要和自我实现需要的沟通。

1、社交需要的沟通

   当基本的生理需要和安全需要的满足后，人们会寻求更高一层次的需要即社交需要，社交需要强调的是友谊与归属。财务共享中心的员工一般都能获得同组人员的友谊，因为工作内容、效率和强度的相似，会沟通交流彼此的感受和遇到的问题，而与其他组大部分同事，只是习惯性的礼节和工作上的互助。当然，有些中心也会举办联谊活动以提高团体的融洽度，这些举措能增加财务人员对共享中心的归属感，却忽视了在集团公司大背景下，财务人员应当充分融入集团的企业文化中，从小“家”扩展到大“家”，从而产生更高层次、辐射更广的归属感。

2、尊重需要的沟通

   尊重需要指自尊和被别人尊重，侧重于得到他人的赞同和肯定。传统的财务部模式下，财务部门偏向于管理型的职能机构，在生产链众多岗位的相衬下，财务岗位显得更具有专业性和技能性，更容易得到别人的尊重与认同。在财务共享中心模式下，所有人员基本从属于同一大类，工作高度机械化、重复化，财务人员之间的沟通一般为直线型的平等沟通，都希望从别人口中获得肯定而不会主动赞赏他人。

3、自我实现需要的沟通

   自我实现的需要是最高层次的需要，概括指实现个人理想与人生价值的需要。共享中心会计业务的特点使财务人员很难创造性地发挥自身的技能，即使向上级领导反映现有制度的不合理和改进意见，也往往得不到正面的回应。财务共享中心模式虽已实践十多年，但没有总结出统一合理的运行范本和成功经验，决策者不愿意轻易改变中间环节，致使这方面的沟通无效。

   另一方面，共享中心呈现年龄跨度小、相同岗位人数多的特点，在以基础岗位为主、管理类岗位较少的情况下，职位提升竞争激烈^[2]。有发展诉求的财务人员寻求不到合适的沟通机会来表达实现自我的需要，管理层对集体出现的职业瓶颈选择不堵不疏的方式，既不抑制财务人员的晋升想法，也不主动沟通缓解主观诉求与现实产生的冲突，造成各财务中心普遍出现人员不稳定、高流失的现象。

四、提升财务人员沟通质量的方法与途径

（一）完善会计制度

为避免财务共享中心人员与各子公司职工在沟通时存在的矛盾，应建立健全集团公司内基础会计核算制度，规范业务处理流程，促使其他相关部门在与共享中心对接时，准备的资料信息能符合企业会计制度的核算要求，缩短相互沟通时调整步调的磨合期，减少相同问题的反复沟通和纠正，提高财务处理效率。同时，健全的制度能给财务人员的日常工作提供规范与指导，在多人就专业问题沟通交流时奠定快速统一决策的基础。对于在会计制度的改进提出建设性意见的财务人员，集团应给予鼓励，并合理性地采纳相关建议。

（二）深化企业文化

首先，应注意提升表面层的物质文化，即企业的“硬文化”，财务人员应对机械设备、产品造型、质量等有所了解，集团公司需要为共享中心财务人员组织典型生产型子公司生产线的参观与学习，促进生产一线、销售一线与财务的交流，使财务人员与子公司的沟通变得轻快简洁。

核心层次的精神文化为企业的“软文化”，集团公司的优势就在于它的文化能激发员工的使命感与归属感，让企业的目标渐渐融入个人的职业理想中。加强财务共享中心内企业精神文化的建设，搭建统一的学习平台，将内部研讨活动、集团整体活动结合起来，满足财务人员社交需要和尊重需要的沟通。另外，需要树立良好的沟通型文化，创造合适的沟通环境和沟通机制^[3]。

（三）加强沟通技巧

所谓磨刀不误砍柴工，掌握正确的方法有助于在最短的时间内达到预期目标。共享中心内财务人员的沟通是多方面的，沟通的对象、目的、方法都有所不同，因此要注重技巧的运用与加强。可以在员工入职培训中安排沟通专题，介绍具体工作环境下沟通的途径、方式和出现矛盾时的解决方案，也可以聘请财务沟通方面有经验的老师或专家给所有人员详细剖析沟通技巧，根据对象的不同采用合理的方式充分全面地表达^[3]。对于大型的跨国集团公司，尤其要注意语言与文化的差异，提升外语的语言技能、避开对方的文化雷区都会提升财务人员的沟通质量。

（四）构建多样化联系

    财务共享中心与集团内母公司、子公司都只存在业务上的联系，可以在现有基础上，探求多样化的联系。比如财务人员的轮岗、转岗问题，对于有发展愿景的人员，可以主动沟通，了解他们的发展方向与可接受的调配范围，安排到中心内或集团内的适宜岗位，留住优秀的人才，满足他们自我实现的需要。同时建立上行沟通鼓励机制，为财务人员创造勇敢表达观点的机会，缩小管理层与普通职工之间的距离，营造更好的沟通氛围。

五、结束语

    财务共享中心模式仍在不断地摸索与发展中，对于暴露出来的问题需要用实践去总结出经验。本文分析了集团公司在财务共享中心模式下财务人员沟通方面存在的各种问题，具体阐述了问题的种类和原因，并提出了改善财务人员沟通质量的方法与途径，对研究财务共享中心创建机制和思索运行效率问题具有一定意义。

参考文献

[1]吴一平.财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯,2009,20:151-152.

[2]张永红,秦雪霞.财务共享服务中心员工职业生涯管理[J].财会通讯,2013,05:76-77.

[3]崔佳颖.企业财务部门与其他部门间的沟通研究[J].商场现代化,2014,06:159-160.