章乐怡 上海大学

摘要：开展营销活动的第一步是明确营销战略。只有明确了战略，银行才能制定营销目标，开展营销活动。本文运用鲸模型和阶梯鲸模型分析招行的客户收益现状；使用客户价值评估模型对招行客户进行基于价值的细分；最后明确招行的营销战略，确定招行的营销目标。

关键词：市场营销  阶梯鲸模型  客户价值评估模型

一、 营销战略确定中的信息应用模型

本章具体介绍明确营销战略这一流程中的信息应用模型，具体包括鲸模型，阶梯鲸模型和客户价值评估模型。

（一）鲸模型

鲸模型由拉尔森在2012年提出，它形似一条尾巴在水面下，身体在水面上的鲸鱼。鲸模型的横轴，即鲸鱼的吃水线，是时间轴，表示从银行与客户第一次联系至银行与客户联系终止期间的时间进程。与制造业等其它行业类似，在与客户接触的初期，银行没有收益，只有获取成本，即时间轴下方的尾巴部分。只有当期望客户转为现实客户之后，银行才获得利润流入，即时间轴上方的身体部分。水面上方的身体描述了银行从客户处获得的利益，可以用每月平均收益乘以拥有客户的月份数来计算。鲸鱼身体减去尾巴的面积即为客户的生命周期内价值。（吴勇毅，2012）

在鲸模型的使用中，银行需要统计三项数据，客户的获取成本，单位时间收益和生命周期长度，以计算客户的生命周期价值，进行客户收益分析。

（二）阶梯鲸模型

将鲸模型加入阶梯模型能有效比较银行之间的客户收益情况，衡量银行的营销水平。阶梯模型由拉尔森在2012年提出，用以研究如何通过演进和改革优化营销流程。银行市场流程线与市场标准之间的距离表现为银行竞争力，距离越远，竞争力越弱。横纵轴为时间和产出。

（三）客户价值评估模型

并不是所有的客户都有相同的价值，有的客户非常有价值，而有的则不是。在银行成本控制的要求下，客户排队情况无法避免。因此，当一个低价值的客户和高价值的客户同时进入银行，从银行利益角度考虑，高价值的客户应该先被接待。使用客户价值评估模型能细分高低端价值客户，使银行能针对不同价值的客户，设立不同的目标，采取不同的营销策略，在不提高银行营销成本的基础上，提高营销收益（冯海超，2012）。

客户价值评估模型中细分客户的指标有很多，本文使用两个：一是客户为银行创造的营业额；二是在营业额的基础上，减去银行对客户投入的成本，得出客户创造的利润，即真正意义上的客户价值（闻涛，2011）。

二、 招商银行营销战略中的客户信息应用

本章通过客户信息分析，明确招行营销战略，确定招行营销目标。具体包括使用鲸模型与阶梯鲸模型分析招行总体客户收益，和使用客户价值评估模型具体分析招行客户价值。

（一）招商银行鲸模型

提高从客户处获得的净收益是招商银行营销活动的最终目的。使用鲸模型和阶梯鲸模型可以分析招行客户收益。用2013年招商银行的主营业务收入量化2013年招行从客户处获得的收益，数据具体主要包括贷款收益，投资收益，手续费以及佣金收益。用2013年主营业务成本量化获取成本。绘制招商银行鲸模型。

可以得出，招商银行2013年的平均客户获取成本约占从客户处获得的收益的三分之一。鲸尾巴相对身体而言较小，客户生命周期价值较高。可以认为招商银行的营销处于较高的水平。为了更最准确，也更直观地了解招商银行客户生命周期价值，本条将进一步使用阶梯鲸模型，对比包括招商银行在内的五家国内非国有控股上市银行的客户生命周期价值和营销能力。

（二）阶梯鲸模型中的银行客户价值对比

本文选取了国内资产在3千亿到4.5千亿之间的所有非国有控股上市银行，除招商银行外，还包括浦发银行，民生银行，兴业银行和中信银行。由于银行的资产总数不同，直接将营业收入和营业成本的绝对值作为客户收益和获取成本比较，会出现较大误差。因此，在阶梯鲸模型下，用主营业务收入占总资产的比例量化银行从客户处获得的收益，用主营业务成本占总资产的比重量化获取成本。绘制银行间阶梯鲸模型。

通过阶梯鲸模型可以直观地发现，招商银行的市场流程线非常接近市场标准，仅次于浦发银行，明显优于民生和兴业银行，同时也优于银行平均水平，这就意味着招商银行的销售和市场营销水平在行业中处于较高水平。并且，通过鲸模型对比，可以发现，在获取成本控制方面，招商银行甚至优于综合排名第一的浦发银行。而在招行从客户处获得的收益排名相对较后，位于第三。

基于以上分析，得出结论，招商银行营销水平在同类银行中有一定优势。招行可以进一步提高客户收益战略，通过设立提高现有客户收益的目标，即要求营销人员在单位时间内销售更多的服务与产品给客户，或者增长客户生命周期，来优化营销流程。

于此同时，阶梯鲸模型还提供了一个猜测，招商银行对客户获取成本的严格控制，很可能导致招商银行仅吸引了无法带来单位高营业额的低端客户，而高端客户数量不足。因此，需要进一步对招商银行的客户价值进行评估，针对不同价值的客户制定不同的营销策略。

（三）招商银行客户价值评估

本节首先使用营业额和价值两个标准细分招行客户，评估招行客户价值。再根据不同细分群制定营销策略。

a.  基于营业额的客户细分

2013年，招商银行通过放贷利息收入989.13亿元，占总营业收入76%，同时，该年吸纳资金25830.45亿元，由此可见，存贷业务为招行的主营业务之重，而存贷业务的客户几乎覆盖招行整个客户群。基于这一事实，本条将关注招商银行的存贷业务客户，首先按其创造的营业额对客户进行细分。根据不同客户群创造的营业额，本文将存贷业务客户划分成黄金客户、白银客户和青铜客户三个群体。可以发现，黄金客户群产生了绝大部分的营业额，白银客户群产生了一小部分，而相对而言，青铜客户群几乎没有产生额外营业收入。

b.基于价值的客户细分

在以营业额分群的基础上，考虑银行对客户投入的成本。2013年，招商银行业务销售费用共计455.65亿元，这些费用由客户平分。此外，银行吸纳资金支付利息484.79亿元，按业务类型分配进不同客户群，扣除其营业额。通过以上调整，得出基于价值的客户分群。

可以得出，在价值条件下，青铜客户群的斜率为负值，也就是说青铜客户群既没有给招行创造营业收入，也没有帮助招行控制固定成本。对于这类客户，可以提高他们的融资成本，或者减少支付给他们的利息，使银行获得收益。即使导致青铜客户的流失，对银行而言也没有损失。

事实上，在大数据时代下，银行可以从数据库中获得每一个客户，在银行所有业务中创造的营业额和价值。银行可以利用这些信息，以业务为单位，对客户进行分群，如对企业贷款业务的客户进行基于价值的分群。由此产生的信息对制定营销策略更有价值。

c.招行营销战略与目标的确定

对于不同价值群的客户应该区别对待。在客户细分完成后，招行需要提升一些客户的价值,并聚焦于保持最有价值的客户。对于黄金客户，即使付出昂贵成本也应当保持，因为他们是利润的核心。

白银客户不会损害招行的商业价值，但对招行的短期生存也并不十分重要。因此，招行可以通过交叉销售，向上销售，延长客户生命周期、钱包份额优化等策略增强与这类客户的生意关联，增加他们的价值，使他们升级成黄金客户。如何提高这些客户的价值会在第五章中详细介绍。

而对于青铜客户，没有给招行创造营业收入，甚至破坏了招行的商业价值。对待这类客户，招行可以选择提升他们的价值，或者考虑终止客户联系。

基于以上招行客户分析，本文认为，招行应该明确提升客户价值的营销战略，并且依据CRM模型确定获得有价值的新客户，提升现有客户单位价值和保持客户上这三个营销目标。在获得高价值客户方面，招行可以利用客户分析手段优化客户获取流程；在提升现有客户价值方面，招行可以采用替代产品促销，钱包份额优化或捆绑销售等策略；在保持客户价值方面，招行可以通过建立预测模型预测客户离开的时间和原因，并建立回馈反应机制。

三、结论

本文研究银行明确营销战略与营销目标阶段中的信息应用。本文使用鲸模型和阶梯鲸模型分析法，研究了招商银行的客户生命周期价值（具体包括客户获取成本，单位时间内从客户处获得的平均收益，和客户生命周期长度），对比同类银行，得出招行在获取客户净收益上稍有不足，认为招行可以制定提高客户收益的营销战略。与此同时，本文还分别使用基于营业额和基于价值的客户细分研究方法，通过分析客户为招行创造的营业额和利润，评估招行客户，提出了保持黄金客户，提升白银客户价值和清除青铜客户的营销策略建议。最后，将客户分析与CRM模型结合起来，将招行营销战略细化成三个营销目标：获取新客户，提升现有客户价值，保持客户。章节四至六将详细研究这三个营销目标中的信息应用。

参考文献

[1]冯海超.大数据时代正式到来[J].互联网周刊，2012，24

[2]吴勇毅.大数据热涌背后的冷思考[J].软件工程师，2012，12

[4]闻涛.社会化营销障碍及拆解[J].市场观察，2011，04