郭磊

（青岛市即墨区舆情信息监测研判中心，山东 青岛 266299）

摘要：数字经济深度渗透背景下，人力资源数字化转型成为企业优化管理、提升核心竞争力的关键，与组织效能的关联愈发紧密。本文基于资源基础观、动态能力理论与技术接受模型，界定人力资源数字化转型与组织效能的核心内涵及维度，系统剖析两者间的影响机制，梳理转型过程中的制约因素并提出优化对策。研究发现，人力资源数字化转型通过流程、数据、战略数字化三条直接路径赋能组织效能；员工数字化自我效能感等三个变量发挥中介传导作用，数字领导力等两个变量起到调节强化作用；技术、人才、管理层面的短板制约转型成效。本文研究可丰富相关领域理论体系，为企业通过人力资源数字化转型提升组织效能提供切实的理论参考与实践指引。

关键词：人力资源数字化转型；组织效能；影响机制；中介效应；调节效应

大数据、人工智能等数字技术的迭代应用，推动全球经济进入数字经济时代，企业市场竞争环境更趋动态复杂，传统人力资源管理的流程繁琐、数据分散、决策主观等痛点日益凸显，已难以适配企业人才管理的精细化、高效化需求。人力资源数字化转型成为企业突破管理瓶颈、激活人才活力的重要举措，而组织效能作为衡量企业运营质量的核心指标，其提升与人力资源数字化转型的关联愈发紧密。当前部分企业转型仅停留在“线上化”层面，未实现深度融合，导致转型成效不及预期，难以有效拉动组织效能提升。基于此，深入探究两者间的影响机制，识别转型制约因素，对企业优化转型策略、提升组织效能具有重要意义。

一、相关理论基础与核心概念界定

（一）相关理论基础

资源基础观核心观点为，企业核心竞争力源于自身异质性资源，人力资源作为核心异质性资源，其管理模式创新直接关系竞争力提升。人力资源数字化转型通过数字技术与人力资源管理深度融合，将数字技术转化为企业战略资源，助力提升组织效能，为本文研究提供核心理论支撑。

动态能力理论指出，动态变化的市场环境中，企业快速适应、整合资源、重构运营模式的能力是持续竞争优势的关键。人力资源数字化转型可优化管理流程、提升人才配置效率与人才创新性，进而增强企业动态能力，推动组织效能提升，明确了转型影响组织效能的内在逻辑。

技术接受模型认为，个体对技术的接受度取决于感知有用性与感知易用性，二者共同影响使用意愿与行为。在人力资源数字化转型中，员工对数字化技术的接受程度直接影响转型成效，该理论为分析员工数字化自我效能感的中介作用提供了重要支撑。

（二）核心概念界定

人力资源数字化转型，是企业借助大数据、人工智能等数字技术，重构传统人力资源管理流程、模式与理念，实现其数字化、智能化、战略化的过程，核心并非单纯线上化，而是通过数字技术整合数据、优化流程、激活人才价值[1]。其包含三个维度：流程数字化、数据数字化、战略数字化，分别对应基础流程优化、数据支撑决策、战略深度融合。

组织效能是企业利用有限资源实现战略目标的能力，是衡量企业运营质量与发展潜力的核心指标，涵盖个体层、流程层、系统层三个层次，具体分为运营效率、决策质量、人才活力、战略支撑四个维度，分别体现资源利用效率、决策科学性、员工积极性及战略适配度。

二、人力资源数字化转型对组织效能的影响机制分析

在数字经济赋能企业高质量发展的背景下，人力资源数字化转型已超越单纯的管理工具升级，成为贯穿人力资源管理全流程、渗透组织发展各环节的系统性变革。这种变革对组织效能的提升并非单一线性影响，而是通过直接作用、中介传导与调节强化的多元路径，构建起“转型赋能—传导落地—效能提升”的完整作用体系。

（一）直接影响路径

人力资源数字化转型对组织效能的直接影响，核心是通过数字技术重构人力资源管理核心环节，打破传统管理瓶颈，实现管理效率、决策质量与战略适配性的同步提升，这种影响直接作用于组织效能四大核心维度，是转型赋能的基础路径与最直观体现。

1.流程数字化

传统人力资源管理中，招聘、薪酬核算、绩效考核等基础行政流程高度依赖人工，存在环节繁琐、差错率高、耗时耗力等痛点，既占用人力资源管理人员大量精力，也拉低管理效率、制约组织整体效能。人力资源数字化转型通过流程数字化，将数字技术与基础管理流程深度融合，实现流程标准化、自动化与高效化，从根源上破解传统困境。

招聘环节，数字化平台借助算法实现人岗精准匹配，通过多渠道接入与线上协同面试缩短周期、降低成本；薪酬核算环节，数字化系统自动采集相关数据完成核算、个税申报与发放，规避人工差错、提升时效；绩效考核环节，数字化系统实现全流程自动化，打破“人为打分、反馈滞后”弊端，保障公平高效的同时减轻管理负担。

流程数字化的核心价值，在于将人力资源管理人员从繁琐行政事务中解放出来，使其聚焦人才培养、战略规划等更具战略价值的工作，同时通过流程优化减少成本浪费，直接提升组织运营效率，为组织效能提升奠定基础。

2.数据数字化

科学精准的决策是组织效能提升的关键，传统人力资源管理决策多依赖管理者经验，缺乏系统数据支撑，存在主观性强、精准度不足、响应滞后等问题，难以适配数字经济时代组织发展需求。人力资源数字化转型通过数据数字化建设，整合内部各类人力资源数据，打破部门信息壁垒，构建统一高效的数据平台，为决策提供精准实时支撑，进而提升决策质量。

人力资源数据平台涵盖员工基本信息、薪酬、绩效、培训等多维度数据，通过数据挖掘与分析，将零散数据转化为决策参考。联动分析绩效与培训数据可精准制定个性化培训计划[2]；深度分析离职数据能优化激励机制与职业发展通道；分析人才配置数据可实现人岗精准匹配，提升人才利用效率。

相较于传统经验决策，数据驱动的人力资源决策更具科学性与及时性，可有效规避决策失误，确保人力资源管理与组织发展同频同步，为组织效能提升提供保障。

3.战略数字化

传统人力资源管理多局限于行政事务，与组织战略融合度低，易导致人才供给与战略需求不匹配、员工执行力不足等问题，制约组织效能提升。人力资源数字化转型通过战略数字化，推动人力资源管理向“战略支撑型”转变，强化对组织战略的支撑能力，直接提升战略支撑维度效能。

战略数字化的核心，是依托数字化数据与技术，将组织战略目标分解为具体人力资源管理目标，通过人才规划、培养、激励等方式，确保人才供给与战略需求匹配，提升员工战略执行力。例如，组织推进数字化转型时，人力资源部门可通过数据平台精准识别所需人才，制定针对性招聘与培养计划，同时将个人绩效与组织战略挂钩，激发员工积极性，推动战略落地。

战略数字化实现人力资源管理与业务深度协同，通过数据共享联动让人力资源工作更贴合业务实际，为业务发展提供人才支撑，进一步强化战略支撑作用，推动组织效能提升。

（二）中介影响路径

人力资源数字化转型对组织效能的直接影响，需通过特定中介变量传导才能充分发挥作用。这些中介变量作为转型与效能的“桥梁”，将赋能效应转化为组织效能的实际提升。结合前文理论与实践，本文识别出员工数字化自我效能感、人力资源管理强度感知、组织敏捷性三个核心中介变量，系统剖析其传导机制。

1.员工数字化自我效能感的中介传导作用

员工数字化自我效能感，是员工对自身熟练运用数字化人力资源工具、完成数字化工作任务的信心与能力感知，是连接转型与组织效能的重要中介。基于技术接受模型，员工对数字化技术的接受度取决于感知有用性与感知易用性，二者直接影响其数字化自我效能感，进而作用于工作行为与绩效，最终传导至组织效能。

人力资源数字化转型通过两方面提升员工数字化自我效能感：一是流程与数据数字化简化工作流程、提升效率，让员工直观感受技术价值，增强对数字化技术的认可；二是企业开展针对性数字化培训、提供操作指引，降低使用难度，帮助员工快速掌握工具，增强运用信心。

员工数字化自我效能感提升后，会主动适应数字化工作模式，积极运用工具开展工作，提升自身效率与质量，甚至探索技术创新应用，带动团队效能提升，这种个体层面的提升逐步传导至流程层与系统层，最终实现组织效能整体提升，凸显其中介传导作用。

2.人力资源管理强度感知的中介传导作用

人力资源管理强度感知，是员工对企业人力资源管理实践一致性、清晰度与公平性的感知，是连接管理实践与员工行为、组织效能的桥梁。人力资源数字化转型通过标准化流程优化管理实践，提升员工管理强度感知，进而传导转型正向效应，推动组织效能提升。

传统人力资源管理存在标准不统一、流程不规范、决策不透明等问题，导致员工感知度低、质疑管理公平性，影响工作积极性。数字化转型通过流程数字化固化流程与标准，避免人为干预，让员工清晰了解政策要求，提升清晰度感知。

同时，数据数字化实现决策透明化与可追溯，减少信息不对称带来的公平性质疑，增强员工公平性感知。员工管理强度感知提升后，会增强企业认同感与归属感，激发积极性与忠诚度，降低离职率、提升绩效，进而推动组织效能提升，发挥中介传导作用。

3.组织敏捷性的中介传导作用

组织敏捷性，是企业在动态市场环境中快速适应变化、整合资源、重构运营模式的能力，是数字经济时代企业核心竞争力的关键，也是转型影响组织效能的重要中介。基于动态能力理论，人力资源数字化转型可提升企业动态能力，组织敏捷性作为其核心体现，将转型赋能效应转化为组织效能提升。

人力资源数字化转型通过三方面提升组织敏捷性：一是数据数字化实现信息实时采集分析，帮助企业快速捕捉市场与员工需求，为战略调整提供支撑；二是流程数字化简化内部流程、打破信息壁垒，提升流程灵活性与协同性；三是战略数字化实现人力资源与战略动态协同，为敏捷性提升提供人才支撑。

组织敏捷性提升后，企业可快速抓住机遇、规避风险，优化运营模式、提升资源利用效率，推动组织效能提升，充分体现其中介传导作用。

（三）调节影响路径

人力资源数字化转型对组织效能的影响，还受调节变量的强化或弱化作用，这些变量影响转型与效能的关联程度及中介传导效应。结合企业转型实践，本文识别出数字领导力与组织数字化氛围两个核心调节变量，分析其调节作用，完善影响机制。

1.数字领导力的调节作用

数字领导力，是领导者在数字经济时代具备的数字思维、能力与决策力，能引领企业推进转型、整合资源、激发员工创新，是强化转型对组织效能正向影响的关键调节变量，其强弱直接影响转型质量、转型与效能的关联程度及中介传导效应。

强数字领导力的领导者，能把握数字经济趋势，明确转型方向，制定科学策略，加大资源投入搭建数字化平台；同时重视员工数字化培训，优化管理实践，强化部门协同，提升员工自我效能感、管理强度感知与组织敏捷性。反之，弱数字领导力的领导者缺乏数字思维，转型策略缺乏针对性，资源投入不足，难以提升员工相关感知与组织敏捷性，弱化转型正向影响。因此，数字领导力越强，转型对组织效能的正向影响越显著，中介传导效应越强。

2.组织数字化氛围的调节作用

组织数字化氛围，是企业内部支持转型、鼓励创新、包容试错的文化环境，是转型落地的重要支撑，也是调节转型与组织效能关联程度的核心变量，良好氛围可强化转型正向效应，薄弱氛围则阻碍转型推进。

良好的组织数字化氛围中，企业鼓励员工学习数字化技术、尝试创新，激发学习积极性，提升员工数字化技能与自我效能感；促进知识共享与协同，增强员工管理强度感知，推动组织敏捷性提升，强化转型对组织效能的正向影响。

若缺乏良好氛围，员工对转型认知不足、抵触情绪强，不愿学习运用数字化工具，部门间缺乏协同，会降低员工相关感知与组织敏捷性，弱化转型正向影响。因此，组织数字化氛围越浓厚，转型对组织效能的正向影响越显著，中介传导效应越强。

三、人力资源数字化转型影响组织效能的制约因素

人力资源数字化转型虽能通过多元路径赋能组织效能提升，但在实际推进过程中，受企业自身条件、技术应用水平、人才储备状况及管理模式等多重因素制约，转型成效往往不及预期，进而限制其对组织效能的正向拉动作用。

（一）技术层面

技术应用的深度与安全性，是制约转型成效的首要因素。部分企业对人力资源数字化转型的认知存在偏差，将其简单等同于“线上化”，仅将传统行政流程迁移至线上，未实现数字技术与人力资源管理的深度融合，数据挖掘、智能分析等核心功能未得到有效运用，难以发挥数据驱动决策的价值，无法为组织效能提升提供有力支撑。同时，人力资源数据包含员工个人信息、薪酬绩效等敏感内容，部分企业缺乏完善的安全防护体系，数据采集、存储、共享等环节存在漏洞，易出现数据泄露、篡改等问题，既损害员工合法权益，也影响企业信誉，间接制约组织效能提升。

（二）人才层面

人才是转型落地的核心支撑，当前人才供给与转型需求的脱节，严重影响转型效能。一方面，转型需要既懂人力资源管理专业知识，又掌握数字技术的复合型人才，而目前市场上这类人才供给紧张，多数企业难以招聘到适配岗位需求的人才，导致转型工作推进缓慢、缺乏专业指导。另一方面，部分员工尤其是基层员工和老员工，缺乏数字化思维与操作技能，对数字化工具的接受度不高，甚至存在抵触情绪，难以适应转型带来的工作模式变化，无法充分发挥数字化工具的效能，进而限制转型对组织效能的拉动作用[3]。

（三）管理层面

管理模式的滞后，是制约转型成效的关键瓶颈。部分企业缺乏明确的人力资源数字化转型战略，未结合自身发展战略制定清晰的转型目标与实施路径，转型工作盲目推进，缺乏系统性与针对性，难以实现转型与组织效能提升的协同发展。此外，转型需要各部门协同配合，但部分企业内部存在严重的信息壁垒，人力资源部门与业务部门、技术部门沟通不畅，技术部门难以精准把握人力资源管理需求，业务部门对转型支持力度不足，形成“各自为战”的局面，严重影响转型推进速度与成效，无法充分释放转型对组织效能的提升价值。

四、优化人力资源数字化转型、提升组织效能的对策建议

结合人力资源数字化转型制约因素，紧扣转型对组织效能的影响机制，立足企业实际运营场景，从技术、人才、管理三个核心维度，提出针对性、可落地的优化对策，破解转型瓶颈，充分释放数字化转型的赋能价值，推动组织效能持续提升。

（一）技术层面

1.深化数字化技术融合应用

破解技术应用流于表面的困境，核心是推动数字技术与人力资源管理全流程、各环节的深度融合，摒弃“单纯线上化”的认知偏差。企业需立足自身发展规模与业务需求，搭建贴合实际的智能化人力资源管理平台，而非盲目追求技术高端化。重点将大数据、人工智能技术嵌入核心管理环节：招聘环节优化算法模型，结合岗位需求与员工画像实现精准匹配，减少无效招聘成本；薪酬与绩效环节依托数据联动，实现核算、分析、反馈全自动化，提升管理精准度；人才培养环节通过数据分析精准识别员工能力短板，定制个性化培训方案，提升培训实效。同时，推动人力资源管理系统与企业业务系统对接，实现人力资源数据与业务数据的实时共享，让人力资源管理更贴合业务发展需求，真正发挥数据驱动决策的价值，助力组织效能提升。

2.健全数据安全防护体系

针对人力资源数据敏感、安全隐患突出的问题，构建“制度+技术+人员”三位一体的安全防护体系。建立健全数据安全管理制度，明确数据采集、存储、分析、共享等各环节的操作规范，划分数据安全责任，明确各部门与员工的权责边界，杜绝数据滥用、泄露等问题。强化技术防护投入，采用数据加密、防火墙、入侵检测等技术手段，对员工个人信息、薪酬绩效等敏感数据进行重点保护，定期开展数据安全漏洞检测与修复，防范网络攻击、数据篡改等风险。加强员工数据安全培训，提升员工的数据安全意识，规范员工数据操作行为，引导员工重视敏感数据保护，从源头规避因操作不当导致的数据安全隐患，保障数字化转型有序推进[4]。

（二）人才层面

1.培育与引进数字化复合型人才

针对数字化复合型人才短缺的问题，采取“内部培育+外部引进”相结合的方式，构建适配转型需求的人才队伍。内部培育方面，制定专项数字化人才培养计划，筛选人力资源管理骨干员工，开展数字化技术、数据分析等专项培训，邀请行业专家、技术骨干进行实操指导，提升其数字化思维与实操能力，实现“HR+数字”的能力升级。外部引进方面，优化招聘标准，重点招聘既具备人力资源管理专业知识，又掌握大数据、人工智能等数字技术的复合型人才，充实人才队伍，为转型提供专业支撑。同时，建立健全数字化人才激励机制，将数字化工作成效纳入绩效考核，对表现优秀的复合型人才给予表彰与奖励，激发人才的工作积极性与创新性，留住核心人才。

2.提升全员数字化适配能力

破解员工数字化适配能力不足、抵触情绪突出的问题，需立足员工需求，开展分层分类的数字化培训。针对基层员工与老员工，重点开展数字化工具实操培训，采用“一对一指导+线下实操+线上回放”的方式，简化培训内容，降低学习难度，帮助其快速掌握数字化工具的使用方法，消除抵触情绪。针对中层管理人员，重点提升其数字化决策能力与统筹协调能力，引导其运用数字化数据开展管理决策，推动部门数字化转型。同时，营造良好的数字化学习氛围，搭建员工数字化学习交流平台，鼓励员工主动分享数字化实操经验、探索数字化应用场景，引导员工主动适应数字化工作模式，提升全员数字化素养，确保数字化工具能够充分发挥效能，推动个体绩效与组织效能同步提升。

（三）管理层面

1.明确人力资源数字化转型战略

破解转型战略模糊、盲目推进的问题，需将人力资源数字化转型与企业整体发展战略深度绑定，制定清晰、可行的转型规划。企业需结合自身发展阶段、业务需求与资源状况，明确转型目标、实施路径与阶段性任务，避免“一刀切”的转型模式。短期目标聚焦基础流程数字化，完成招聘、薪酬、考勤等基础环节的线上化与自动化，提升管理效率；中期目标推进数据数字化，构建完善的人力资源数据平台，实现数据驱动决策；长期目标实现战略数字化，推动人力资源管理与组织战略、业务发展深度协同，强化战略支撑能力。同时，建立转型成效评估机制，定期对转型进度、实施效果进行评估，结合企业发展变化及时调整转型策略，确保转型工作有序推进、落地见效[5]。

2.强化跨部门协同配合

打破部门信息壁垒、破解“各自为战”的困境，需建立健全跨部门协同机制，形成转型合力。成立人力资源数字化转型专项小组，由人力资源部门、业务部门、技术部门的负责人共同牵头，统筹推进转型工作，明确各部门的职责分工。人力资源部门负责梳理管理需求、推动流程优化；技术部门负责平台搭建、技术支撑；业务部门负责提出业务需求、配合转型落地。定期召开跨部门协同会议，及时沟通转型过程中存在的问题，协调解决需求对接、技术适配等难点问题。同时，强化业务部门对转型的支持与参与，引导业务部门主动融入数字化转型，推动人力资源管理工作与业务工作深度融合，确保转型工作贴合业务实际，充分释放数字化转型对组织效能的提升价值。

五、结语

本文系统剖析了人力资源数字化转型对组织效能的影响机制，明确了直接、中介、调节三条核心作用路径，梳理了技术、人才、管理层面的制约因素，并提出针对性优化对策。研究既丰富了人力资源数字化转型与组织效能领域的理论研究，也为企业转型实践提供了可操作指引。未来可结合不同类型企业开展实证检验、拓展研究视角，进一步完善影响机制框架，助力企业通过数字化转型实现组织效能持续提升。

参考文献：

[1]康萍.人力资源管理数字化转型的实践研究[J].中国经贸导刊,2026(2):199-201.

[2]刘希丹,黄丹易,田杨,等.数字化转型背景下企业组织绩效提升路径研究[J].企业改革与管理,2026(1):46-48.

[3]王先锋.数字时代人力资源管理面临的挑战和应对之策[J].现代商业,2021(31):64-66.

[4]陈菊花.人力资源数字化转型助力组织能力升级研究[J].国际公关,2025(23):142-144.

[5]张云.数智时代企业人力资源管理模式创新研究[J].全国流通经济,2026(3):128-131.