魏香真 中原油田燃气管理处

摘要:成本是经营管理水平的综合体现,加强成本管理是企业在市场经济条件下增强竞争优势的必然选择。本文从对全员成本目标管理的认识入手,通过对中国石化财务的理念与实施全员成本目标管理的关系阐述，从油田层面、二级单位层面以及管理层面分别讨论了油田企业实施全员成本目标管理的必要性,从四个方面分析了油田企业实施全员成本目标管理存在的问题，并提出通过财务部门发挥基础作用以此加强全员成本目标管理的建议。

关键词:财务部门  全员成本  目标管理

随着中国石化建设成为世界一流的能源化工公司的战略目标的提出，以及油藏经营管理工作的推进，对进一步提升油田成本管理水平，不断提高油田企业的精细化管理提出了更高的要求，以此确保油田又好又快的发展。财务部门作为油田企业的一个重要组成部分，又该如何在全员成本目标管理中发挥基础的作用。

一、对全员成本目标管理的认识

全员成本目标管理是以油田企业的愿景目标为导向，以发现成本、开发成本、生产成本为主要内容，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，不断优化目标、分步追赶目标，形成一套面向全油田、覆盖全业务、贯穿全过程的成本控制措施。

采油企业的最终目标，是最大程度完成产量、成本任务及开发指标得到有效控制。中原油田的企业宗旨是：为社会创造财富、为企业创造效益、为员工创造价值。油田发展离不开全体员工的共同努力，员工在为油田创造经济效益的同时，也在实现着自己的人生价值。这就需要深化全面预算管理工作，以内控管理为手段，健全成本管理制度，细化成本管理单元，落实成本控制责任，完善激励约束机制，形成持续改善的全员成本目标管理体系。

二、财务的理念与实施全员成本目标管理的关系

中国石化提出精细化管理理念，财务部门作为基础管理部门，与生产经营紧密相关。在实际工作中，财务部门不仅具有核算功能，更要体现财务管理的功能，深入了解公司内部管理情况，真实反映企业的经营状况，其利益同企业发展、兴衰密切相关。通过开展成本分析，揭示成本单项管理节超因素，总结管理经验、促进油田增产增效工作，财务理念与实施全员成本目标管理具有一致性，促进了企业开展全员成本管理。

三、油田企业实施全员成本目标管理的必要性

（一）对于油田层面，随着油气资源的衰退，油田产量规模逐年下降，收入也随之减少，需要深入搞好挖潜增效工作。

由于油气开发难度的加大，维持正常生产的开井口数、产液注水量、作业工作量等不会有大的变化，从事主业的生产队伍除每年的减员和自然减少外，人员不会有大的下降，加之职工薪酬、物价指数逐年上升，必然导致油气生产成本上升，油田逐步进入亏损期。目前，油田面临着后备储量不足、原材料价格上涨、成本刚性上升、产量被动等诸多生存的困难，这就需要油田上下瞄准全年工作目标，积极推进精细管理、深入搞好挖潜增效、生产经营及财务管理工作。

(二)对于二级单位层面，降本空间更加有限。

二级单位固定费用逐年上升，可控成本空间变小，再加上矿补、关联交易等，相对固定费用已经占到总成本的60%以上，可控成本下降和维持正常生产成本投入的矛盾十分突出，特别是由于固定费用上升，推动盈亏平衡点上移，降本空间更加有限。而成本问题既关系到生产经营目标的完成，也关系到安全生产平稳运行，与职工的切身利益息息相关。

(三)对于管理部门层面，寻找一切可能降低成本的途径。

成本控制过程不仅是对生产过程中各种有形的物料及人力的消耗计算、调节的过程，同时也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程，成本控制贯穿了决策、生产、科研、供应、管理环节，它需要各个管理部门的共同协调和努力。

四、油田企业实施全员成本目标管理存在的问题

通过长期审计发现，采油企业传统的管理思想和落实责任的方法以及从上至下层层分解的指标都是建立在吨油成本的总产量和总成本等宏观指标基础上的，吨油成本指标作为油田的总体效益目标，虽然可以直观、明确地评价采油企业宏观的效益状况，但是从落实责任的角度来看，影响吨油成本的诸多因素使吨油成本指标不能科学准确的评价具体岗位和个人的主观工作努力效果，与落实管理责任、要求指标准确反映主观努力效果存在着矛盾。生产经营任务完不成，难以追究到责任单位和责任人，考核兑现流于形式。具体体现在：

（一）成本项目下达的准确性以及超预算较多的问题重视不够

在实际工作中，二级单位存在部分成本项目超预算较多，与实际脱节的问题，一是油田分公司不同部门所下达指标所存在的巨大差异，加大了成本预算的执行和控制难度。如：分公司财资文件总计下达某采油厂井下作业费合计为13766万元，而同期下达的ERP预算数中的井下作业费为6635.66万元,二者相差7130.34万元,井下作业费经营预算指标高出ERP预算数107%以及外委运输费ERP预算数超出分公司运输外委计划数106.9%等；二是ERP预算和采油厂厂计划预算数中存在与生产实际脱节的现象。如：分公司ERP系统中下达的输油输气成本预算数为80万元，而某采油厂上年度输油输气成本为988.58万元,月平均为82.38万元,分公司下达的输油输气成本预算数还不及上年的月度输油成本数,而该采油厂输油输气成本账面数为389.83万元。未结算费用的长期存在消弱了ERP预算控制力度。

（二）成本预算考核不严格，对预算管理的重视程度不够

在工作中，一是某些二级单位存在为完成考核任务跨期结算成本的现象。预算考核不严格执行的现象，消弱了预算的执行力。也为来年成本完成增加了困难；二是未细化合同约束力，将效果和合同金额挂钩。比如：压裂设计费用不管有没有效果都结算设计费，不如细化合同约束力，没有效果没有设计费，效果不好少给，效果好可以在原基础上奖励的条款；三是上级财务部门通过变相拨付安全生产费、应付账款-应付暂估的补贴方式，为二级单位逃避了预算考核；四是二级单位通过投资与成本挤占，以及成本挤占安全生产费等方式来调节成本，逃避预算考核。

（三）基层人员对分配到管理区及个人的成本不清，成本未量化的情况下，个人工作目标受影响。

由于存在着目标能否准确、责任与能力能否相匹配、是否反映主观努力效果、目标落实能否到岗位、个人的难题，导致成本管理缺乏全员观念。最有效的成本控制应该是在单位内部设立一种机制，使每个员工在使用单位的资源时，就像在使用自己的钱一样。

（四）科研人员及技术人员缺少量化指标，对技术及管理人员的积极性起不到促进作用。

预算期内短期无效作业措施影响油气产量加大了生产成本。如：在对某采油厂上半年实施作业的246口井中，有62口无效作业井,其中有40口井在实施作业后产油量不升反降,下降幅度在0.1吨至2.9吨/每天,特别是某井压裂,措施前每日产油量为3.2吨,压裂后每日产油量为0.3吨,下降幅度达90.6%,该井压裂费用为41.51万元。但真正的是否有效则要看长期效果，这样对于科研人员及技术人员所提出的措施作业效果及现场技术服务等因缺少量化指标无法进行考核。

五、全员成本目标管理中存在问题的解决途径

财务部门作为企业内部基础管理部门，从财务核算及财务管理，为企业发展提供全员成本管理的基础数据，为全面实现产量、成本的宏观目标，就必须将采油管理的各项工作、各项措施全部纳入目标管理，明确到每个环节、每个岗位、每个员工，对责任单位、管理者、员工、岗位工作绩效做到量化评价、考核兑现，并通过工作予以检查、评价，解决全员成本目标管理中存在问题的有效解决途径。具体措施为：

（一）营造一个整洁有序的全面管理环境，落实管理责任

油田领导干部、管理人员、工程技术人员和基层生产人员都负有成本控制责任，将所有的成本都纳入管理，落实到责任部门和单位。一是要完善各项管理制度，尤其是财务管理制度，真实、准确地核算各项费用，审查和杜绝不合理的费用开支，控制成本，不开先例，防止起到负面的暗示作用。二是领导干部要重视、关心、强化成本目标管理工作，按照“立法者必先执法”的原则，以身作则，成立全员成本目标管理领导小组、健全激励约束机制、营造成本管理的浓厚氛围。

（二）深化全面预算管理，构建适应油田经营管理的预算体系

俗话说，要想跑得快，全凭车头带。在成本管理工作中，预算就是“火车头”。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之一。

一是在进行全面预算编制时，要通盘考虑生产经营工作。把预算管理渗透到经营管理全过程。按照“优化、降本、减费”落实安排预算，严格控制外委维修项目和特殊作业、无效低效措施工作量，降低采购、单耗和作业成本、压缩非生产性支出，实现降本增效；二是严格控制各种预算外支出，任何预算外开支，都必须按照内控制度严格履行报批和审批程序设计；三是从单纯分析成本转移到分析生产运行指标，在抓好常规性分析的同时，加大专项分析力度；四是强化预算考核，提高预算约束力和严肃性。预算的重要作用在于事前控制成本的发生，是避免成本浪费的有效工具。因此，只有充分地重视预算管理工作，严肃执行，才能达到预算编制准确、执行到位、成功控制成本的目标。

（三）对于基层设立成本消耗分节点控制，细化成本管理单元，将成本控制责任落实到岗位和个人

对总成本进行分解，一是成立三级成本管理体系，细化核算对象，健全原始记录，规范核算口径，把成本费用记录到每个管理单元，为开展成本控制构建可靠的数据平台；二是构建成本目标管理指标体系，在细化成本管理单元的基础上，建立一套系统、科学的指标体系，指标体系要按照集团公司、油田、二级单位等逐级建立，最终对应到最小责任单元。将管理区可控成本逐级展开，分解成材料、电费等各项多个控制节点，管理区经理负责大项成本控制，班组长负责小项成本控制，岗位工作人员负责消耗节点成本控制，明确各级人员的成本管理责任；三是参照定额标准，按照单位的先进水平和管理区的历史水平，制定每个消耗节点的单耗定额及工作标准，配套运行程序和管理制度，严格落实管理措施。

（四）控制措施费用是成本目标管理的保障手段

针对目前油田的现状，措施费用每年都会存在大额支出，具体的控制措施有：一是年初制定月度实施计划、严格按照月度计划执行；二是成立项目组，通过措施决策优化，提高措施产量效益，规范措施环节控制，降低措施成本。做好施工前的投入产出分析，可上可不上的、没有效益的、风险大的坚决不上；三是做好措施后的总结分析工作，对与预期目标有较大偏差的必须找到原因，为下一步措施提供经验；四是做好施工管材的管理工作，最大程度的使用好管具、管材，减少租赁费和修理费；五是严格现场监督和作业监督记录，确保作业质量，严格结算工作。

（五）以人为本，提高人员业务素质，降低成本费用

人员业务素质提升，是实现设备良好运行，降低设备整体费用的根本。一是加强维护保养，延长配件的使用寿命；二是开展技术创新，做好设备的节能改造。这就需要开展背景调查、必要性等提高认识，以目标完成情况分析提高工作效率、检定效率，进而节省检定费用的发生；三是建立设备技术交流平台，将机组维修的经验、遇到的问题、解决的办法进行相互交流，减少外委，增加自修，提高检修质量，从而降低修理费用。

(六)绩效考核全员量化，建立长效运行机制，调动各岗位人员的积极性

员工绩效量化考核坚持以人为本，实施制度化管理，透明化考核，民主化操作。建立重实绩、重贡献的分配机制，根据岗位特点和岗位职责，对管理岗位人员、技术岗位人员以及基层人员等不同岗位职工进行考核量化确定其业绩水平并将其与晋级、评先结合起来。并长效运行，确保收到实效。如：新井、措施投入责任主体的绩效评价方法是长远效益的最大化，而不是传统的控制投资、控制成本。

全员成本目标管理是一项复杂的系统工程，它需要油田各方面人员的关注和参与,促进成本管理水平不断提升，形成广大员工齐心协力、共谋发展的良好局面，达到提升油田总体经济效益的目的。