陈增强 临沂矿业集团有限责任公司

摘要：随着信息技术的进步，财务工作不断变革，近年来许多大型企业建立了财务共享服务中心，在加强集团管控、提高工作效率、推进财务转型等方面起到了巨大作用，但大部分企业仍将财务共享服务中心作为一个成本中心，在利用自身优势、抓住变革机遇，通过市场化发展和公司化运营形成企业新的利润增长点的同时，借助市场机制不断对财务共享服务中心进行优化和完善的尝试较少，本文针对财务共享服务中心建立后，针对内部单位和外部企业的市场化业务进行了研究分析，以期对企业的财务共享服务中心运营工作提供借鉴和参考。

关键词：财务共享；转型；市场化；公司化

财务共享作为推动企业财务管理转型升级的新应用越来越受到国内企业的青睐，近年来得到了积极的推动，进入了蓬勃发展的阶段，借助于移动互联、电子影像、人工智能等手段，成熟的财务共享服务中心已能够实现核算业务全覆盖、核算主体全覆盖的高效财务共享，形成了业财资税一体化的全价值链财务管理模式。国内企业建立财务共享服务中心，目标集中在强化集团管控、提高工作效率、推动财务转型等方面，建立之后会随着优化运行和技术的更新进行不断完善，运用会计信息参与战略规划、服务业务决策和创造公司价值功能的重要性日益凸显，如何更好的推动财务共享服务中心发挥更大的价值，未来发展该往何去，也成为财务共享中心管理者深入思考和密切关注的重点。笔者所在的LK集团于2018年正式启用了财务共享中心运营，本文将结合LK集团财务共享中心的实际运用对财务共享市场化发展和公司化运营进行研究，以期对企业的财务共享服务中心运营工作提供借鉴和参考。

一、内部市场化

（一）内部市场化的目标

财务共享中心的内部市场化是指中心向各权属单位提供会计核算、资金结算、报表编制、税务管理等服务，并向各单位收取服务费用。通过市场化运营，有利于财务共享中心以此为契机，推动管理体制、管理模式、管理方式的创新，有助于推进财务共享中心稳健发展，促进工作效率和服务质量的提升，是推进集团财务转型，提升财务价值，挖掘发展潜力，增强发展活力的有效探索。LK集团财务共享中心于2019年启动了内部市场化运营。

（二）内部市场化的主要做法

1.测算运营成本，确定服务定价。

开展财务共享内部市场化运营，首先要“算清钱”，明确运营成本，确定服务定价。服务总定价确定的方法可以为完全成本法，以财务共享中心维持正常运营所需要的人工成本、资产的折旧和摊销、水电费、日常办公费等全部成本，作为运营有效成本。每年可以根据运营实际情况对运营总成本进行调整。服务定价方法为实际业务量折合法，计算基础依据为财务共享中心提供的业务服务量，按照服务内容相应的业务量和难易程度、耗时长短按照一定的系数折合计算。

2.梳理服务内容，确定服务标准。

开展财务共享内部市场化运营，关键的因素是“定准位”，明确财务共享中心的服务属性，强化财务共享中心的专业度和服务意识，确定服务质量、服务时效、服务过程标准。

（1）确定服务内容，设立服务标准。

财务共享中心以专业素养为各财务共享上线单位提供专业服务，经过梳理探讨，LK集团确定服务内容分为会计核算、资金结算、财务报告、税务管理、系统管理等基础性业务服务和经济运营分析报告、动态问题推送、管理建议书、标准化管理、流程优化、业务管理咨询等增值税性业务服务。

LK集团组织财务共享中心各业务组成员逐一对各流程节点服务质量标准、服务时效标准讨论，包含单据稽核、单据复核、单据制证、影像归档、资金结算、报表管理、税务管理、信息维护等基础性服务业务和增值性业务服务，设立相应的服务质量标准和服务时效标准。服务质量方面执行统一的质量标准，确保系统中财务数据准确、完整与合规，服务时效方面遵循“日事日毕，日清日结”原则，规范管理业务运营，合理量化运营时效，科学统计流程各环节所用时间及表单积压数量，做好服务时效管理工作。

（2）强化服务意识，提升服务能力。

通过梳理和制定应对常见问题的服务机制，积极提升员工的沟通技巧和服务能力。明确财务共享中心工作人员要热情、主动、礼貌服务，提供首问责任制服务，定期开展服务评价。日常工作中强化服务意识的培养，注重服务态度，新入职员工必须接受相关培训学习，签订师徒协议，以老带新，团队成员之间互相监督，创造良好的沟通氛围。

LK集团财务共享中心定期开展服务满意度评价，采取问卷调查的方式进行，满分为100分，如果综合服务满意度评价达到90分以上，则服务全额收费，如果未达到90分，则每减少1分扣减服务收费金额的1%，最多扣20%，将服务评价与服务收费直接挂钩，以市场倒逼服务水平提升。

3.签订服务水平协议。

随着财务共享服务的推进，服务水平协议成为共享运营的必要保障。各共享上线单位接受并监督财务共享中心提供的财务共享服务，财务共享中心对各服务内容、服务标准、服务定价、服务监督等相关事项与各单位协商一致，签订服务水平协议，共同遵循协议中规定的相关责任承诺要求，财务共享中心承担对所有相关工作进行改进与提升的任务，各单位配合财务共享中心实现服务工作的改进与提升，以保证实现服务内容与服务标准，持续提高服务水平。

4.实行绩效考核，业绩与薪酬挂钩。

人力资源是共享服务中心的“使能者”，推动财务共享中心通过优质的服务获取收入，确保服务水平协议能够贯彻执行，建立高效的绩效考核体系必不可少。LK集团对共享中心员工打破级别、岗位的界限，以工作量的多少和工作质量的高低考核兑现薪酬。定量考核按照服务水平协议条款规定的服务内容、服务标准对应设立，如单据处理质量、数量等；定性评价包括服务满意度评价、岗位综合评价，以及个人在职称技能、执业资格、学历、获得荣誉奖励、获得成果、发表论文等加分激励性指标。对于单据处理数量、退单率等数据可以直接从共享平台中获取，对于满意度评价等数据，发挥技术优势，将基础数据收集网络化、信息化，评价人通过电脑、手机录入数据，自动汇总，数据获取快捷、准确。

5.专业化分工提高标准，内部竞聘激发活力。

一是基于人员结构的变化对分工进行专业化优化调整，提升标准化水平，根据确定的服务内容，对财务共享中心各业务流程环节相应进行岗位配置，明确各岗位职责范围和需求人员，工作内容细化，达到各岗位人员数量均衡，协作高效充分，持续提高工作效率。各岗位人员按照分工达到财务核算政策统一、标准统一、规则统一、流程统一。

二是可以考虑打破职级限制，开展全员内部竞聘。LK集团采取面试的方式，考察竞聘者的竞聘态度、专业能力、创新能力、团队管理能力、表达能力和应变能力，满分为100分，其中演讲占70分，答辩占30分，为员工提供一个公开、公平、公正的竞争环境和自我展示的平台，激发发展内生活力。

6.现场回访、问题推送助推服务水平持续提升。

基于服务满意度调查中反馈的问题、业务运行中特殊要求等开展现场回访，深入业务现场，了解现场需求，本着沟通、协调、改进、提升的目的进行现场办公，面对面沟通交流，共同确定解决方案，提升服务水平。

基于财务共享业务审核过程中发现的问题进行整理反馈，可以每月发布问题推送，针对业务流程的各节点反馈相应的操作规范，利用信用管理，强化员工报销自我规范意识，促进各类报账单据更加准确、规范，建立严格的信用约束机制，提高财务共享平台费用报销效率。

（三）内部市场化的实施成效

1.推动财务共享中心各项工作持续改进与提升

内部市场化运营明确财务共享中心科学、动态的考评全体员工的工作业绩和效果，以服务协议确定的服务内容、服务标准目标管理为重点，依据岗位职责，突出对影响财务共享中心发展目标实现的关键绩效指标和主要工作目标进行考核，与内部市场化运作体系有机融合，不断提高员工工作能力、工作质量、工作效率，充分调动工作积极性和主动性，推动不断改进工作业绩和管理水平。

2.推进财务共享运营管理实现精益管理

内部市场化运营之后，不是为了“市场化”而“市场化”，而是通过这种方式驱动财务共享中心管理和运营专业度提升，在助推财务共享中心核心“服务”理念提升、满足各单位个性化需求、有效降低企业财务管理成本、促进财务工作转型升级等方面发挥了积极作用，实现精益管理。财务部、财务共享中心和各单位以战略财务、共享财务、业务财务的不同角色适应管理体制变化的要求，各司其职，服务与管控相结合，协同配合，成为集团财务管理的三驾马车，推动财务转型，提升财务价值。

二、外部市场化

（一）外部市场化的目的

据2018年ACCA、中兴新云和上海财经大学联合发布的中国共享服务领域调研报告称，国内大中型企业成立的财务共享中心，虽然只有很少一部分（6.4%）受调研企业承接外包业务，但受访企业大多数表示要逐渐成为一个独立运营的责任主体，再向外发展为一个独立的盈利组织，以服务供应商的角色向企业外部客户提供专业支持，独立经营，创造价值。

财务共享中心的出现，不仅改变了传统的财务核算及管理模式，借助财务共享中心，依托财务共享平台业财资税一体化服务体系与大数据财务金融分析优势，可以充分挖掘财务共享中心社会化服务潜能，打造共享经济生态圈，实现从专业化到产业化转型。

（二）外部市场化的形式

笔者认为，运营趋向成熟的财务共享中心，可以考虑以下形式开展外部市场化经营：

1.提供税务筹划、管理咨询等服务：2013年2月，“金税三期”全面上线；2016年5月，全面实行营改增；2018年6月，国家税务总局要求符合条件的个体工商户必须建账；2019年1月，中国首部电子商务法正式实施，电商经营者依法办理工商登记并依法纳税；财税政策利好行业，市场需求愈加迫切，市场机遇愈加明显，财务共享中心可以充分利用自身专业化、标准化优势，借助于人才集中力量，提供私人定制化税收筹划、管理咨询、评估、审计、企业辅导、高新技术企业资格认证等服务，向附加值高业务要效益。

2.提供代理记账服务。截止到2018年，全国企业主体总量高达1.1亿。其中企业总量高达3474万，个体户总量高达7328万。此外，企业增量仍然保持以每年超600万户增速增长。因此无论是存量市场，还是增量市场都非常可观。与中小微企业探讨提供“财务外包服务”，利用“互联网+”，解决代理记账机构和代理记账委托企业之间的信息不对称问题，能有效提升小微企业会计核算质量，规范经营运行，助推小微企业诚信体系建设，给金融机构提供有效会计信息，推动平台的发展。代理记账服务不仅可以高效运用财务共享中心的人力资源与专业技能，进一步拓展外部业务范围，而且可以充分发挥财务共享“拿来”即可以核算的可复制化的平台优势，实现规模效应、流程化作业、降低运营成本，强化企业的市场影响力，打造代理记账行业“富士康”的效应品牌。

3.校企合作。越来越多的企业采用了财务共享服务模式进行财务工作,财务共享也将慢慢转变为企业集团公司财务作业的首要模式。为更好地适应人工智能时代的岗位要求,我国现有的会计专业技术人才仅仅掌握会计理论知识与基础技能是远远不能满足未来岗位发展需要的。在逆转手段上,除了从业人员自身主观意愿以外,学校作为教学活动的主动参与方应该加快人才培养模式的升级和转型,校企合作可以有效促进实训教学的升级。探讨与高校合作模式，一方面可以有效利用高校专业理论优势助推财务共享优化发展，一方面利用高校实习需求，部分业务交由实习生处理，降低共享中心部分人工成本。

4.提供金融服务。一是借助集团类金融服务资质为优质中小微企业提供融资保理服务，二是借助共享平台提供的真实可靠信息，搭建小微企业与金融机构合作的平台，打破双方之间信息不对称，破解小微企业融资难融资贵等难题，助力平台发展。

（三）外部市场化供应链金融服务分析

财务共享中心外部市场化需牢记自身定位和发展目标，发挥集团实体经济优势，在国家政策的鼓励和支持下，投身于金融创新的发展浪潮中。LK集团启动内部市场化运营后，开始探讨外部市场化可行性，基于资金结算统一管理、集中结算优势，其中思考的一个方向是拟构建供应链金融平台，发挥核心企业价值、盘活集团商业信用，从而达到丰富融资渠道、优化资本结构，依托金融服务板块，融通上下游链条资金等作用。

1.业务模式

以供应链金融为载体，成立商业保理公司，由保理公司对链条流转的应收账款及商业承兑汇票担保，重新建立信用机制，让商票及应收账款真正流动起来。例如：

(1)中小企业供应商与内部单位订立的货物销售（服务）合同，基于真实合同、货物、发票所产生应收账款或以商业承兑汇票结算。

(2)中小企业处于资金流转考虑，难以持有到期，一般情况下会将应收账款或商票向下级流转，或流转不动将应收账款或商票进行变现。

(3)集团资金成本在5.5%左右，保理公司结合商票实际市场行情，前期可将保理费率定于9%以内或略低于市场，债券方会对比市场费率，将债权转让给保理公司，由保理公司为其提供贸易融资、应收账款管理与催收等综合性商贸服务。

(4)保理公司可以持有对内部的债权到期资金收回，也可以基础资产再保理给外部银行或者其他保理公司，完成自身资金的流转。

2.风险防控

(1)强化风险防控意识

在供应链金融业务中，更关注的是整个供应链交易的风险，因此，对风险评估将不再只是对主体进行评估，而更多的是对交易进行评估，加强了对真实性地审查，并将融资期限、金额与交易相匹配。这种体现流程动态监控的方法不但将众多的中小企业纳入服务范围，而且能真正评估了业务的真实风险。

(2)建立供应链信用体系

不论采用哪种商业模式，对于供应链条上整体客户群体的信用体系建设都是保障平台、业务及资金运营中的基础且关键的一环。通过对平台沉淀的数据的有效运用，建立完整的信用体系，从事前、事中、事后进行全程控制，进行风险预警系统的建设。从而帮助企业减少坏帐、提升现金流、降低信用管理成本和经营风险。

供应链融资作为一种新型的融资模式，可以有效地降低企业融资成本，加快资金运作效率，具有广阔的应用前景。LK集团研究商业保理是为解决企业融资难的问题，借助财务共享中心建立供应链生态圈信用体系，促进金融与实业的有效互动，跳出单个企业的局限，从更宏观的高度来考察实体经济的发展，从关注静态转向企业经营的动态跟踪，发展大数据经济。

财务共享服务是财务的第三次工业革命，企业财务部门在共享服务的支持下，实现财务向数字化和智能化转型，成为企业的数据中心和信息枢纽，而伴随着财务共享中心的持续发展，以标准化、流程化、高效率、智能化为特色的共享服务必将成为企业新的利润增长点，由成本中心发展成为利润中心，为企业创造新的价值。借助于财务共享中心搭建的平台经济与市场对标，形成标准化的服务产品，走向市场，提供标准化解决方案，财务共享中心将成为财务解决方案提供商。

参考文献:

[1]中兴新云、ACCA：2018年中国共享服务领域调研报告[EB/OL].https://cn.accaglobal.com/insights/c89/2018_GBS_survey-89-899.html.

[2]邹庆利.SLA市场化促进赋能型共享建设-以管理会计视角探索财务共享服务中心的SLA市场化实践机制[J].新理财,2019(08):44-51.