傅红英 浙江金融职业学院

摘要：在分析了统财务管理和信息化建设面临挑战的基础上，提出了构建业财融合信息化建设的蓝图框架，构建安全高效的网络融合环境，构建共享服务中心和管理服务中心等的改进策略，让财务部门成为业务部门的合作伙伴，帮助他们达成经营目标。

关键词：业财融合；信息化建设；传统财务管理

面对大数据、人工智能的时代背景，随着业务的互联网化，财务管理势必加快推进信息化建设，才能持续推动业务的发展。新时代财务管理的愿景为紧紧围绕经营目标，提供高效、专业的数据和解决方案，打造高绩效的财经团队，成为用户值得信赖的伙伴，最核心的是成为业务部门的合作伙伴，帮助他们达成经营目标。2017年，为了加快推进管理会计在企业的运营与实施，财政部出台了22项基本指引，将管理会计的概念落地执行。因此，财务要尽快构建管理会计框架，推进财务信息化，深度参与业务层面的经营环节，利用管理会计指引，逐步改善业务各个环节，实现业务与财务“双轮驱动”，才能更好的匹配业务的瞬息万变。

 一、传统财务管理面临的挑战

（一）财务与业务相分离

长期以来，在各种内外部因素的相互影响下，我国的许多企业的财务与业务长期被剥离开来，业财融合进程极其缓慢，有些管理层领导并未意识到业财融合的重要性。在传统的思维模式下，许多企业的领导层还认为财务部门的核心工作就是日常的费用报销、会计核算、对外提供财务报告等方面的内容，会计核算人员很少去关注业务本身。即使有些企业开展了部分财务管理工作，也只是从财务自身的专业角度出发，很少从业务执行的立场去开展工作，导致财务部门的相关人员对业务工作开展的情况了解不够。

（二）分散式会计核算效率低下

随着经营规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的独立财务组织效率低下、成本高昂。在建设业财融合之前，有些企业的下属机构或成员单位独自都有包括财务经理、会计和出纳等人员的财务队伍。他们有不同的意愿和标准，相互之间并没有常态化的沟通，也不能实现不同单元间业务的负载均衡。如果出现某业务单元工作量突然暴增时，其它单元的闲置力量因为缺乏统一调度，无法进行及时支援和补充。此外，因为缺乏专业分工，就要求财务人员个个都是全才，对于人员的各项素质要求太高，不均的产能和高素质的人才要求必然带来高昂的成本，在这样的状况下，企业的财务共享服务中心就能解决分散式财务核算带来的效率问题。

（三）会计信息系统方面的挑战

会计信息系统是面向企业价值管理的信息系统，也是财务部门日常核算平台。当前，会计信息系统存在的问题主要包括如下几点：首先是信息集约化程度较低。会计信息系统的建设很长时期都是从减轻会计人员负担、提高核算效率方面入手，是手工会计业务流程的高度仿真，财务人员和业务人员彼此都不清楚对方的业务特点和流程，两者沟通不顺畅。其次，“信息孤岛”现象严重。因为各成员单位会计核算主体各自有自己的一套玩法，形成了坚固的信息壁垒，会计信息系统作用被局限在满足低层次的信息需求的范围内，封闭性致其与外界环境隔离，很难形成业务过程的整体视图。弱化了会计信息支持决策的功能。再次，难以满足管理决策需求。

二、信息化建设面临的挑战

（一）思想上对信息化建设认识不足

信息化建设是一场深刻的自我管理革命，涉及到企业管理的各个方面，企业领导的参与程度和支持力度，是企业信息化建设取得成功的关键因素之一，有些企业在以往的信息化建设过程中，建设项目基本上是流于形式，不是基于业务流程化的信息化应用场景设计，往往达不到预期的应用效果。当前，企业各部门存在“重技术、轻管理，重建设、轻应用”等问题，导致在开展系统论证规划、产品技术选型、项目开发实施等工作时容易步入误区，在信息化建设项目过程中，经常遇到需求不清晰，流程不通畅，功能设计不符合业务场景等重重阻碍，进程非常缓慢，难以实现企业期望达到的目标。

（二）业务流程优化不彻底

企业信息化建设的关键驱动因素是提高企业的市场竞争力，从而在更高的组织层面上开展企业管理变革和业务流程优化。某些企业在进行信息化建设过程中，普遍存在部门利益冲突、业务流程惯性、对不确定性的风险规避等问题，这问题对信息化建设过程的推进产生了很大的阻力。同时由于在思想上对信息化认识的不足，部分成员单位在信息化过程中没有对企业的业务流程进行细致科学的分析，没有重视信息化与具体业务和发展战略相结合，大部分系统的功能是手工业务的翻版，系统功能很难随着的业务的快速迭代变更而更新，从而使设计的系统很快过时，降低了信息系统的应用效率。

（三）信息化建设机制不健全

某些在进行信息化建设的过程中，未有效形成“事前规划-事中监理-事后评估”的科学机制，没有完全根据企业整体发展战略目标要求，结合业务实际情况，组织制定一个全企业上下统一的整体信息化规划，企业及其下属单位大部分都是按照“先建设后调整”的思路开展信息化建设，产生了大量的业务应用系统，这些业务应用系统没有遵循统一的选型标准和技术规范，平台各异，互不兼容，导致系统间的数据集成困难，甚至出现系统之间需求相互牵制的问题，致使企业范围内的信息资源难以实现共享，系统建设的质量参差不齐，信息系统应用效率低下。此外，在系统建设完成后，没有依据科学规范的相关评价标准进行系统效用评估。在现实中，既懂管理又懂业务知识，还懂财务相关知识和信息技术的综合性人才少之又少。这就导致企业在信息化建设过程中经常出现技术与业务分离的现象。

三、业财融合信息化建设的改进策略

（一）构建业财融合信息化建设的蓝图框架

首先，建立业财融合业务架构。业务构架以支撑战略为最高目标，以各主营业务为主线，以战略管控、运营产出、职能支撑三大板块联络各业务主线，形成了各业务之间相互作用的关系结构。在企业架构体系中，业务架构是核心，业务架构设计以业务价位为驱动，以市场、客户为引导，围绕核心价值链进行静态业务模型设计与分析，是最通行的设计方法与理念。组织、信息、技术等架构通常需要与业务架构进行集成和整合，才能完整地表达企业整体状况。

其次，建立业财融合数据架构。数据架构描述了所拥有的信息资源，通过企业业务架构，建立企业的数据标准、明确数据的元素构成、从而抽象出企业的数据模型，构成结构化或半结构化的数据库和面向业务主题的数据仓库等数据化运行环境，并结合数据建模、数据挖掘、多维分析等手段，为企业应用架构提供一体化的数据管理平台。也就是说，将企业的实际业务过程抽象成为若干业务数据对象，将业务过程的活动、输入、输出等抽象成为对象的属性和方法，从而建立而向业务对象的数据模型。

再次，建立业财融合应用架构。在数据架构为基础上构建业财融合信息化应用架构，应用架构以管理/技术支撑体系为愉入，从资源保障层、运营协同层、决策分析层建立支撑某业务运行的信息系统，通过系统的应用集成，实现业务信息的有序、高效、自动流转，取代传统的手工方式；根据应用架构模型，把业务分成相对应的应用系统，再将各个应用系统按照流程要求进行系统集成，实现各应用系统间的信息集成和数据共享。应用架构有利于加强对业务架构的理解，是企业架构理论的精髓之一。

（二）构建安全高效的网络融合环境

业财融合是一个信息高度集成的信息化管理系统，但集成不是轻而易举就能实现的，要有一定的条件，其中最基本的两条是信息必须规范，信息流必须规范。显然，企业在业财融合建设启动之前就应该认识到这一点，优先启动基于主数据的数据治理工作，构建业财融合信息集成的绿色数据环境；同时，信息高度集成的业财融合需要有安全、稳定、可靠、畅通的运行网络环境做载体。有了企业架构的蓝图做指引，就需要按照“统一规划、统一标准、统一设计、统一建设、统一管理”的原则，从主数据管理和安全网络环境融合出发，构建业财融合信息集成的绿色数据环境和畅通网络环境。

比如应该启动流程管理体系建设的专项工作，并制定明确的总体策划和具体实施步骤，对规章制度与业务流程进行全面梳理，以价值为导向，流程为纽带，打破部门之间的壁垒，实现信息流、实物流、审批流在各部门之间的顺畅流转。对业务和财务相关流程进行全面重组和再造，建立新的业务流程模型，彻底解决业务流程中“以谁为准”的争议。同时，并基于流程建模平台进行数字建模，对流程中的业务知识、标准规范、风险预警、输入和输出、角色活动等基本要素与实际业务活动进行全面整合。

（三）构建共享服务中心和管理服务中心

首先，构建财务共享服务中心。一是统一共享核算平台，扭转财务工作面貌。财务共享服务中心基于软件平台，打造网上报销、影像管理、会计核算、资金集中、档案管理等功能，实现了信息流、审批流、实物流的统一集中管控、统一集中存储和统一集中应用。信息系统平台的建设是财务工作的而貌焕然一新。共享后，手工凭证得以杜绝，财务工作透明化，所有操作都有据可依，既确保了规则制度的落地，也提升了会计数据的质量。二是集中式会计服务，压缩管理成本。通过建立集中的财务共享服务中心，使原来分散在不同成员单位财务部门中的财务相关人员聚集在一起，实现了会计平台的统一化应用和核算业务的集中化管理，往来业务发生后，由各成员单位在其属地系统中进行原始业务数据的录入和采集，然后在财务共享服务中心集中统一审核、审批、核算，银企直联统一支付，减少了财务人员的重复建设、压缩了财务管理成本、提高了工作效率。实现财务共享后，人员成本显著减低。

其次，构建财务管理服务中心。在财务共享服务中心承担基础会计工作的基础上，组建财务管理服务中心，重点从事管理会计相关工作，主要负责全面预算管理、税收筹划、经营分析、投融资管理、绩效考核、政策制定等管理工作，利用财务共享服务中心提供的综合财务信息，提供高附加值数据分析，为总部决策制定提供辅助支持。

财务管理服务中心以财务战略管控、决策支持为主，业务管理为辅，制订全单位会计政策，及时掌握全单位经济运行情况，保障整体经营目标实现，同时负责本部的财务管理工作；成员单位财务管理服务分中心，以本单位财务管理工作为重心，根据会计政策和本单位发展战略，履行预算管理、税务筹划、决策支持等管理会计职责，保障本单位的经营目标实现。

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