王佳琦   安徽财经大学

摘要：本文从经销商分布以及资金管理模式两个方面分析了企业销售渠道的现状，提出了销售渠道存在的问题，并相应的提出了优化的建议与对策，对于企业销售渠道的改革与发展有一定的参考性价值。

关键词：销售渠道；渠道创新；渠道优化

一、前言

企业实现资本增值的一个重要环节就是通过加大销售量来提高商品与资金的周转速率，从而提升自身的利润水平。然而目前企业销售渠道存在效率低、稳定性差、冲突性强等弊端，严重影响企业销售业务的开展，针对这种情况，企业需要加强对销售渠道的创新与优化，建立一个高效、稳定、可持续的营销网络系统。

二、企业销售渠道现状

（一）经销商的分布现状

企业由于初步进行市场扩张时，精力有限，无法在每一个地区进行精准化销售，因此会在每一个销售分区内根据各经销商的实力、规模以及其他相关合作细节进行经销商的选择，并利用该经销商在当地的市场号召力进行本企业的市场份额扩展。一级经销商可以根据市场广度、市场掌控程度等因素选择是否扩展二级经销商来加强与终端用户之间的联系。

（二）资金管理模式现状

企业与其地区分销商之间都有确定的合作协议，分销商根据往期经营数据以及下期市场预测情况对该市场区域内下一周期的订货额度以及货款预付额度。周期末时，企业与其分销商进行销货量结算，对货款进行多退少补。一级经销商与二级经销商之间也需签订一定的协议，向二级经销商下发一定的授信额度，同时收取一定比例的费用。

三、企业销售渠道存在的问题

（一）销售渠道效率缺失

随着商品细分市场精细程度的提高，企业发展所面临的外部市场环境状况也随之发生改变，在给企业带来机遇的同时也给处理不当的企业带来一定的风险。销售渠道并非是一成不变的，而应该随着宏观环境进行相应的变化。我国的市场销售渠道虽然随着经济市场的发展将重心从厂家转移到经销商再到消费者，整个销售模式的核心理念有所提升，但是整体效率水平较低，不足以支撑庞大的商品周转需求。

（二）企业销售对于中间商依赖程度过高

企业由于整体所要扩展的市场规模过大，而拥有的资源、资金、精力等又比较有限，因此会选择更加接近终端市场的中间商作为地区代理，由中间商依据商品特性以及市场特征制定更加符合当地销售推广的销售计划，中间商也因此掌握了更多的权力和主动性，导致企业在利益的博弈中易由于过度依赖中间商而落败。

（三）销售渠道缺乏较强的稳定性

各级代理经销商的销售稳定性直接影响到企业销售发展的可持续性与上升空间的广阔性，各直销商的市场表现都会对企业的市场占有情况产生影响。随着销售渠道建设的完整性以及市场客户资源的掌握程度的加深，经销商也会从自身经济利益最大化的角度出发与企业进行博弈，例如以下一周期扩大订货量来换取价格层面的优惠等等，而企业的市场扩展又很大程度上依赖于经销商在当地市场的销售号召力，因此不得不做出退让，对于经销商的控制力度大大削弱，整个销售渠道也缺乏企业可控的稳定性。

（四）销售渠道存在冲突

目前企业的销售渠道还存在的一个较大的问题就在于其矛盾冲突较多。首先是企业内部各部门之间的冲突，尤其是集团企业的销售部门之间存在更加严重的矛盾，其客户市场是一定的，争夺到越多是客户资源意味着获取更多的利润份额，因此集团企业的各个销售部门普遍缺乏合作共赢的精神，横向沟通交流与信息交通也不充分，为了超额完成自己的销售目标，提升销售业绩，部门之间在客户与资源方面还存在激烈的竞争；第二，经销商之间存在冲突。各个经销商所负责的市场区域有时会发生重叠，且当占领自身所负责的市场范围之后，为了扩大利润，经销商也会采取相应的措施进一步扩大市场份额，这种背景下就容易出现以低价进行恶劣竞争的情况，干扰了整个商品市场的正常秩序，不利于消费者做出正确的购买选择，也有损于整个企业的市场形象；第三，企业与经销商之间也存在冲突。消费者可以接受的商品价格是有一定局限性的，且企业之间的竞争日益加剧，不少商家开始打起价格战争，消费者会权衡多家企业的产品质量以及价格水平做出最优选择，而产品成本又受到企业技术水平、管理水平的局限，因此整体利润水平是一定的，该利润在企业和经销商之间进行博弈分配，双方都希望自身利益最大化，这就不免导致二者之间存在一定的矛盾，影响企业销售水平的可持续健康上升。

四、企业销售渠道的创新优化模式

（一）销售渠道扁平化改革

销售渠道效率较低的主要原因就在于传统分销模式下，企业将经销权赋予一级代理，一级代理下由逐渐形成金字塔式的多级代理分销体系，商品从源头流向最终消费者经过了过多的环节，导致整个商品流转过程周期较长，降低了整体销售活动的效率，而针对这点缺陷的优化方式就在于将松散的销售渠道扁平化，去除中间不必要的流通环节，拉近制造商与客户终端之间的距离，使制造商与客户之间的信息交流能够更加直接明确，在提升销售渠道效率的同时也可以有效的提升利润空间。

（二）企业加强对经销商的监管力度

经销商为了自身利益与制造商进行博弈对抗，而制造商很大程度上又要依赖于经销商进行市场占领，以此来与其他制造企业竞争抗衡，在与经销商之间的博弈关系中处于弱势的一方，这种博弈中的弱势地位使制造商在进行谈判时底气明显较差，最终导致利润大部分被经销商占领，而成本则多由制造商承担。制造商必须加强对经销商的控制与管理力度，例如签订更加有利于自身的合作条约，或是在某一市场区域内加强经销商之间的良性竞争等等。

（三）提高销售渠道稳定性

销售活动并非是一个孤立的事件，而是企业综合经营体系中的一个环节，企业需要将产品策略、价格策略等与销售策略联系在一起进行综合考虑来提高销售渠道的稳定性，首先要加强对核心客户的管理，并通过对核心客户的良好维护产生辐射带动功能，吸引更多的市场客户；第二要努力挖掘市场空白点并对空白领域进行提前占领，只有这样才能逐渐形成企业自身的核心竞争力，通过提供更高质量的产品以及更高水平的服务，提高客户对于产品的满意度；第三是要协调内销与外销的比例，通过分析本企业产品的特性以及该类型产品在国外市场的需求情况，结合企业产品产量以及内销与外销的成本收入情况，进行合理的销售配比，通过扩大销售渠道来分散销售风险。

（四）缓和销售渠道矛盾

企业的部门之间、经销商之间以及企业与经销商之间都存在着一定的矛盾，矛盾的源头都在于利润最大化的博弈，而为这种非良性竞争的博弈提供条件的是制度的不完善，因此解决各组织实体之间矛盾需从制度开始着手。首先要加强企业的内部控制，明确权责领域，建立起长远的激励机制，防止各部门为了眼前的短期利益而进行互相之间的不良竞争；其次要明确市场份额的划分，加强对于经销商行为的控制，对于经销商所做出的影响企业整体利益的个人逐利行为进行相应的惩罚；第三还要加强制造商与经销商之间的沟通交流，可以进行适当的利润让渡，但是不能给予经销商过多的权力，防止经销商以权谋私，同时也不能过度限制经销商行为，防止其做出反向选择。

五、结论

制造商、经销商以及消费者之间错综复杂的关系形成一张销售渠道网络，只有这一销售网络真正实现高效、稳定的建设目标，企业才能够更好的实现资本的保值增值，并在更大的资本规模的基础上进行扩大再生产，扩张市场份额等等。销售渠道作为商品流通的载体，其发展的科学性与成熟性影响着整个企业的经济效益，因此必须通过对销售渠道的扁平化改革、加强对经销商的监管、提高销售渠道的稳定性以及缓解销售渠道矛盾等手段来对销售渠道进行优化改革，从而使销售渠道网络更好的服务于企业经营发展。

参考文献

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