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摘要：本文引入内卷化概念，对人力资源管理内卷化的表现形态、成因进行了分析，并从任职资格、选拔使用、交流轮岗、薪酬管理、绩效考核、教育培训等六个方面探讨了人力资源管理去内卷化的路径。

关键词：内卷化；人力资源；管理路径

内卷化是人类学社会学的一个研究概念，随着外延不断扩大引发了社会的广泛关注和讨论。将其引入人力资源管理领域，便于我们从不同视角观察和把握人力资源管理的脉络，为提升人力资源管理水平提供新思路。

一、内卷化概念

（一）传统学术范畴的内卷化概念

尽管就内卷化概念而言，尚未在学术界达成共识，但因其和中国社会的某些特色密切联系，被看作是一种具有相当程度普适性的现象，广泛应用于政治、经济、社会、文化及其他现象描述与分析。内卷化最初用于研究农业生产，根据戈登威泽和格尔茨的解释,内卷化的基本含义是指系统在外部扩张条件受到严格限定的条件下,内部不断精细化和复杂化的过程。黄宗智将内卷概念中国本土化，理解为劳动力的边际报酬递减,内卷化增长系没有发展的增长。总体而言，内卷化可以理解为一个社会或组织发展到一定阶段后，仅通过不断精细化、复杂化维持一种自我锁定的模式，既无突变式的发展，也无渐进式的增长，无法转化、发展为另一种高级阶段。

（二）当代社会语境的内卷化概念

传统学术范畴的内卷化讲的是社会发展困境，但随着社会实践互动中不断的诠释与被诠释，在当代社会语境下,内卷化更多讲的是竞争的白热化，一种竞争过度的状态，或者内部恶性竞争的过程。当社会或组织发展到一定阶段，在资源有限、技术没有提升、蛋糕没有做大的情况下，旧的增长红利消失而新的增长点尚未出现，人们被迫在工作和生活中投入更多的成本与精力,却极难获得回报,也因此造成超负荷的心理压力。内卷化反映的是人们绞尽脑汁抢存量而不是创造新价值的现象，项飙将其描述为陀螺式的死循环。可见，当代社会语境下内卷化的本质是因无谓消耗而产生的负效应。对社会或组织而言，内卷化是路径依赖或惯性思维；对个体而言，内卷化是囚徒困境或剧场效应。

二、人力资源管理内卷化的表现形态

在人力资源管理领域，内卷化主要指的是人力资源管理方面存在的一些低效率、不利于企业高质量发展的问题，资源的重复投入、治理成本增加所产生增益的速度逐步放缓乃至停滞，不能满足提升企业运行效率的需求。具体表现为：

一是制度和流程的内卷化。运行模式固化，管理制度一成不变，措施和办法因循守旧，不适应形势变化。流程设计控制过细，涵盖范围过多，审批部门过多，导致久拖不决、互相扯皮。指标体系复杂繁琐，缺乏针对性，定性指标与定量指标失衡，评价结果缺乏客观准确性，不能全面反映评价的目标与初衷。

二是组织设计的内卷化。部门设置越来越多、机构日益庞大，甚至存在临时设岗、因人设事、因人设岗现象。部门功能设置越来越全，下设二级部门越来越多，分工越来越细，部门间壁垒分明，各自深耕细作，很难形成合力。

三是人才使用的内卷化。人员同质化，招聘的人才质量不高，真正优秀的人才吸引不进来。人才上升通道狭窄，天花板效应明显，真正的人才留不住。人才评价选拔机制不公正公平，不考虑员工实际的工作业绩和能力，优秀人才被逆淘汰。

四是激励考核的内卷化。薪酬结构不合理，激励方式单一，对待不同的员工采取相同或近似的激励方式，不考虑员工的社会需求和物质需求。缺乏科学规范的绩效评价系统，对工作时长的关注超过工作效果，员工看似充满积极性的忙碌，却不会创造出更高的生产力。

三、人力资源管理内卷化的成因

一个企业在经历初创期、增长期后,逐步就会进入到成熟期,而这个阶段往往就是“内卷化”容易占据上风的时候。这时的企业在商业模式、管理理念、运行程序、方法技术等基础领域形成了定式思维，创新、扩张与再生的原动力和执行机制不足，转而推动系统内部不断精致化和复杂化，这些方法恰恰成为阻碍企业发展转型的因素。人力资源管理内卷化的根源是没有深入激发员工的内生动力。人是生产力中最活跃的要素，所有制度的制订与落实都需要人来完成，人的积极性、主动性激发不出来，企业高质量发展就只能是纸上谈兵。

从外部环境而言：一是人力资源供需不平衡。经过改革开放40多年的快速发展，我国的人力总供给量大，受过高等教育的人数持续增长，而社会提供的就业需求无法满足就业供给。二是人力资源结构不平衡。虽然劳动力总体有富余，但专业技术人才，特别是高端人才、复合型人才供给有限，加之部分人才择业倾向偏好一线城市或者金融部门、政府机构等单位，导致人力资源区域性、行业性结构失衡。

从企业本身而言：一是企业发展瓶颈。企业发展战略不清晰，在商业模式创新、产品技术创新、资本助推等方面受到制约，企业发展活力不足。二是企业文化固化。企业从过往的发展中形成了独有的发展模式和生存方式，具有一定的持久性和惯性，随着发展不断得到强化并形成锁定。

从人力资源管理而言：一是人力资源管理理念不匹配。更多注重的是静态的管理和控制，导致管理方式落后、方法粗放、机制不灵活，无法适应市场竞争的需要。二是人力资源管理专业化程度不匹配。在熟练把握先进理念、理论知识以及方法和技术方面不够，对人性和人才发展的规律性认识不够。

四、人力资源管理去内卷化路径思考

不论内卷化是否真实存在，万物皆可内卷化背后传达的是个体对发展越来越强烈的要求。企业竞争归根到底也是人才竞争。哪个企业拥有人才上的优势，最后就会拥有实力上的优势。企业管理去内卷化，目的就是要让人才引得进、留得住、用得好。因此，要对导致内卷化的机理保持足够的警惕，站在企业持续发展、赢得竞争优势的战略高度，把人才作为企业发展的第一资源，集聚人才、团结人才、造就人才。

人力资源管理从专业职能角度出发，要从企业战略目标和企业经营视角明确人力资源的愿景、使命、目标，确定企业需要什么样的核心人才，打造什么样的人才队伍，进而转化为人力资源管理战略和具体行动。通过导向、提升、改进和激励，形成对人才的有效激励，充分释放人力资本价值，最终实现员工与企业的持续成长、双向满意。

（一）以任职资格为基础，夯实管理基础

任职资格不同于传统的任职要求，它是企业员工能力发展与评价的科学体系，是规范员工培养与选拔的重要依据，是企业实现人岗匹配的重要抓手。同时，它也是牵引推动员工追求更高技能、明确发展方向、促进职业发展的工作导向。

任职资格是以人的能力为基础，从胜任角度出发对员工进行分等分级管理，通常包含岗位序列、任职资格等级和任职资格标准。岗位序列和任职资格等级明确了员工分为哪几个类别，每个类别有哪些等级，不同等级做什么事，划分后形成企业各类职位员工的职业发展通道。任职资格标准界定了不同等级的资格标准、能力标准和行为标准，包含基本条件、知识技能、业绩要求、团队贡献、能力素质、关键行为，其核心在于工作中表现出来的关键技能和发展潜质，并通过典型行为来做出水平判定。任职资格体系建立起来后，也就有了员工能力成长的不同阶段及其能力标准，也就意味着职业发展通道建立起来了。

构建任职资格体系，要充分考虑企业所处的行业、企业发展规模、发展阶段和发展业务模式，建立在企业的实际需求以及人才发展的自然规律基础上。借助任职资格体系的支撑，企业可以建立循序渐进的人才发展阶梯，快速选拔出合适的关键岗位人才，实施针对性的培训培养与薪酬激励，员工也可以选择最适合自己的发展通道，不断提升能力水平。只有这样，企业才能够做到真正的人岗匹配，不浪费人才，也不揠苗助长。

（二）以选拔使用为核心，发挥人才作用

选拔使用即企业选什么样的人，从哪里选人，怎么用人，是事关选人用人导向的关键问题。企业要建设一支综合素质高、职业素养好、数量充足、结构合理的人才队伍，需要在选拔使用上下功夫，确保人尽其才、才尽其用、用其所能。

人才选拔要坚持以用为本，按需配置，着眼于满足当前和未来一定时期的发展需要，避免重文凭轻能力、重数量轻质量、重眼前轻未来、重外才轻内才等问题。外部选拔要拓宽视野，不拘一格，遵循人才流动规律，有针对性地开辟人才引进“绿色通道”，形成人才集聚的磁场效应。内部选拔要以科学的评价机制为基础，给表现优异者更多实现价值的机会。人才选拔是基础，使用是关键。把人才用好，关键在知人善任。要遵循人才成长规律，重视发现人才的特点和专长，根据工作需要进行合理安排，真正做到人岗相适；要宽容失败、及时鼓励，加以正确引导，以待创造佳绩；要着眼于搭建干事创业的平台，提供脱颖而出的上升通道和施展才华的广阔天地，创造有利于人才成长和发展的机制，把人才用好用活；要通盘考量、统筹使用，考虑到不同人才的知识水平、经验经历、性格特点，优化组合，合理搭配，让全部人才能够发挥协同效应，实现1加1大于2。

选拔使用不仅要着眼于壮大人才队伍，还要让人才能够留得住，并带动更多的人成长成才，从而形成高端人才引领、基础人才扎实的人才队伍结构，促进人才与企业的良性互动，实现人才作用发挥和企业发展双赢。选拔使用不能单纯地为了引进而引进，不能只注重使用而忽视培养培育，要着眼于人才引进、培养、使用全链条，立足需求、统筹兼顾、放眼长远，防止把人才“气跑”“埋没”，避免人才流失和浪费。

（三）以交流轮岗为手段，盘活整体动能

交流轮岗是加强人才多岗位锻炼、激发人才队伍活力、调动人才干事创业积极性的重要手段。用好交流轮岗机制，既能够推动人才的健康成长，促进其始终保持进取精神，取得更多的工作经验，实现复合成长，也能够进一步激发整个人才队伍的创造热情和整体活力，形成能上能下、能进能出的氛围。

交流轮岗可以在不同领域内实施，业务人员与职能管理人员进行交流，可以使职能管理人员熟悉业务的全过程，业务人员也可以更多掌握理解企业的管理和相关的方针政策。交流轮岗可以在不同层面内实施，总部与下属企业人才进行交流，可以开阔视野、转换思维，提高解决问题的实际能力。交流轮岗可以在不同岗位内实施，加强历练，促进复合型人才的培养，提升人才队伍的整体素质和工作效能。交流轮岗还可以与人才的选拔培养相结合，综合分析轮岗人才的专业背景、能力素质、性格特点等情况，有针对性地进行交流轮岗，激发个体潜能；要对交流轮岗中表现突出的员工重点培养、优先使用，优先提拔使用具备基层一线、吃劲岗位、重要岗位工作经历的人才，从而树立注重基层、注重实践的良好导向。

交流轮岗要充分考虑各部门、各行业对人才的实际需求，保持人才在部门行业之间的相对平衡和合理流动。用好交流轮岗，可以进一步整合各方面干部资源、人才资源和发展资源，全面提升人才流动的组织效能。交流轮岗要坚持需求导向，建立选拔、考评、服务等方面相应的配套机制，保障员工的权益，避免内卷化，防止演变为人才的折腾和浪费，以致挫伤工作积极性，影响正常工作的有序开展。

（四）以薪酬管理为关键，强化激励约束

薪酬管理是员工创造价值的主要动力来源，是企业吸引、激励、留住人才的核心要素，是支撑企业战略和竞争优势的有效工具。科学有效的薪酬策略能够吸引优秀人才，保证企业的长期可持续发展。

薪酬管理要以企业战略为导向，提高薪酬资源投入产出效率，以最合适的薪酬吸引最合适的员工；以培养企业核心竞争力为目标，对核心竞争力所依靠的关键部门、岗位在薪酬分配上给予倾斜；要以企业文化为基础，通过薪酬评价要素及权重的设计推动形成与企业经营目标一致的思想和行动。薪酬管理关注的重点包括给谁付薪、怎么付薪、付多少薪。给谁付薪建立在岗位价值评估基础上，依据评价岗位的相对重要性设计不同的薪酬标准，解决内部公平性的问题。怎么付薪建立在业绩评价基础上，使薪酬反映业绩目标设定、业绩评估和业绩反馈方面的问题。付多少薪建立在薪酬定位基础上，依据市场稀缺性、未来发展性、业务重要性的不同决定采取薪酬领先战略、落后战略还是跟随战略，解决外部吸引力的问题。

薪酬策略作为价值分配导向，没有定式，没有唯一，要充分考虑企业战略、发展阶段、业务重点、竞争模式，因时制宜。健康有效的薪酬体系能够吸引和保留优秀员工，积极引导和塑造员工行为，而不是诱导内卷化。

（五）以绩效考核为依托，激发内生动力

绩效考核是企业对员工进行日常管理的重要手段，是调动员工积极性、主动性、创造性的有效途径，是企业文化最直观、最丰富的体现。科学的绩效考核机制对加强队伍建设、提高人员素质、提高工作效率起到促进作用，不是添麻烦，而是增动力。

绩效考核的科学性体现在考核指标体系设计上，突出对企业战略和重要工作贯彻执行情况的考核，区分不同客观条件、不同工作职能等因素，增强考核的差异化和精准度。绩效考核的准确性体现在考核的方式方法上，定量与定性、共性与个性、考事与考人相结合，平时考核与年度考核相结合，多维度比对，多层次印证，全面客观地对员工进行分析和评价。绩效考核的针对性体现在考核结果运用上，实施员工职位、能力、绩效、薪酬“四位一体”联动机制，将考核结果作为业绩评定、薪酬待遇、职务晋升、职务调整、奖励惩处的重要依据，引导员工发扬成绩、改进不足、比学赶超。

绩效考核不在于繁简，而在于是否管用。要在实践中总结完善，行之有效的及时推广，繁琐无效的及时简化，不断提高考核工作的效率和成效。科学的绩效考核机制，既传递了工作压力，也激发了队伍的内在动力，有利于克服员工的思维定式和路径依赖。

（六）以教育培训为载体，提升胜任能力

教育培训是服务企业事业发展的有力支撑，是促进员工提升能力素质的必要手段。有效的教育培训能够为员工持续“加油”“充电”，使其理论水平、专业能力、实践本领跟上甚至引领企业和行业的发展步伐，促进企业提质增效。

教育培训要突出针对性，坚持问题、需求、目标导向，开展培训调研，了解掌握不同层次、不同类别、不同岗位员工的特点和需求，设计课程，调配资源，做到干什么训什么、缺什么补什么，从而弥补能力短板，克服本领恐慌，更新知识结构。教育培训要增强有效性，在师资保障、教学形式、考核评价等方面开拓思路、创新方法，运用互联网、大数据等现代信息技术，不断拓宽学习渠道，丰富学习内容。教育培训要把握实用性，采取经验交流、业务研讨、参观考察、实训教学、现场观摩等形式，发挥先进典型的示范带动作用，帮助员工优化思维、把握路径、改进方法。

教育培训资源和形式丰富多样，只有从企业和员工的实际需求出发，才能取得更好的效果。要用创新的思路、改革的办法提升教育培训的生机与活力，使教育培训工作真正适应需要，突出特色，形成体系，发挥作用。

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