潘璐   重庆市广播电视大学

何蛟   国网重庆市电力公司

摘要：随着能源与电力技术的发展，国家电网公司顺势提出“三集五大”体系建设思想，而通过协同管理理论强化公司管理协同性是实现“三集五大”体系建设的关键。文章分析国家电网公司建设“三集五大”体系形势的基础上，从协同管理的理念、思路和目标入手，构建了电网公司提升绩效的协同管理体系，并以重庆电力公司为例介绍了该体系的具体运作。

关键词：电网公司；三集五大；协同管理体系

一、电网公司构建协调管理体系的必要性

随着能源与电力技术的发展，尤其是特高压电网带来的强电气连接和智能电网带来的智能化交互，使国家电网的电网结构、运行特性和物理形态都在发生着深刻的变化，而当前根据地域和电压等级划分确定的电网管理模式及生产分工方式较为松散，存在管理链条长，生产机构设置复杂等问题，难以适应发展坚强智能电网的新要求。这就要求国家电网公司在资源配置方式、组织管控模式、业务流程优化等方面深化创新，及时变革传统的电网管理模式。同时，电网公司经营发展所面临的国际和国内环境正发生着重大变化。国际经济环境风云变幻，欧洲发生债务危机，美国实施量化宽松货币政策，公司国际化发展的外部环境日益复杂。另外，节能减排与集约发展已深入人心，国资委也将央企转型升级列为“五大战略”之首，这些都要求国家电网公司尽快转变粗放型的发展方式，开展管理模式和组织机制变革。

因此，无论是从生产技术本身的要求出发，还是从管理格局变化和公司发展环境变化的要求出发，公司都需要进行管理变革，从全局着眼，变职能管理为流程管理，变建设电网为建设和运营电网，实现人、财、物等关键生产要素的集约化管理，以及规划、建设、运行、检修、营销等核心业务的高效运行。

基于上述背景，国家电网公司顺势提出“三集五大”体系建设思想，该思想是国家电网公司实施“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司战略发展目标的重要战略举措。但在体系建设过程中暴露出公司内部资源缺乏协同运作的问题，这与电网公司高速发展形势不相适应，因此，必须不断优化业务管理运作模式。而优化业务管理模式的唯一途径就是通过科学全面系统的协同管理方法强化公司管理的协同性。

二、构建协调管理体系的理论依据与经验借鉴

（一）构建协调管理体系的理论依据

协同管理是一种以虚拟企业为对象的管理理论体系，它是一种不同于传统大量生产或精益生产的新的生产经营方式，其产物——虚拟企业的组织形态也完全不同于现有企业组织形态。由于生产经营方式和组织形态的根本改变，必然要求以传统企业组织为主要研究对象，面向传统经营环境和生产经营方式的企业管理体系产生与之相应的根本性改变，以适应这种新的生产经营方式和组织的要求。这种新的企业管理体系就是协同管理。当前，随着城市发展和产业结构升级带动能源需求的刚性增长，对电网企业的运营效率提出了更高的要求。而在电力需求短缺的情况下，企业想要维持“生产导向型”经营理念和生产方式，就难以满足电力客户的需求。因而，要有效解决这一电网企业生产经营中的现实问题，必须加强管理的协同性，实施科学全面系统化的协同管理势在必行。

（二）构建协调管理体系的经验借鉴

法国电力集团（Electricite De France，EDF）是世界能源市场上的主力之一，已经在欧洲、亚洲、拉美和非洲的20多个国家投资超过110亿欧元。法国电力集团如今拥有3100万国内客户和2000多万海外客户，是全球范围内最大的供电服务商之一。21世纪以来，法国电力集团为了使其可持续地发展及提升集团系统的协调性而进行了一系列的重大改革。

1. 实施渐进式业务重组来提升公司的国际竞争力

为适应欧洲电力市场开放和能源市场一体化的要求，按照法国政府的要求，法国电力公司对机构设置、经营业务等进行了一系列的循序渐进的改革。法国电力集团在业务重组的过程中，在法国政府的支持下，先后将输电资产和配电资产进行剥离，分别成立了电网公司和配电公司，实现了财务、人事和业务的独立运行，但两家公司均保留在法国电力集团内部，作为整个公司的有机组成部分进入公司合并财务报表。

2. 采取一体化经营模式来积极拓展天然气业务

注重发挥电力和天然气横向一体化经营的综合优势，强化各下属公司之间的合作。法国电力集团及其下属公司、以及下属公司之间的项目合作发挥了整体优势，取得了良好的市场效果。在经营电力业务的同时，法国电力集团积极拓展天然气市场。法国电力贸易公司在天然气批发市场上对法国电力集团天然气业务的经营给予了积极支持，确保法国电力集团各下属公司电厂和用户天然气的可靠供应。由于法国电力集团的改革，使得集团与个子公司成为优势互补，相互支持的系统，内部的协调运作也大大提高了集团的可持续发展的潜力，为集团后续发展提供有利的支持[5]。这些成功改革的经验都是我国电网公司可以参考借鉴的。

三、“三集五大”体系下电网公司协同管理体系的构建

（一）确立协同管理的理念、思路和目标

1. 确立核心管理理念，形成全员共识

国家电网公司需要学习借鉴国际大型电网企业的最佳实践，遵循“信息网络化、事事相关联和随需而应”的协同管理基本规律，确立建设协同管理体系的核心管理理念为：强化“三全”（全过程、全方位、全员）的协同性，以求得核心资源的集约、核心业务的高效。“三全”包罗了企业整个系统的各方面，其中包含五个层次的协同：第一层次是整合内外部人财物核心资源，建立核心资源与核心业务的协同管理基础。第二层次是持续深化标准化建设，为协同管理提供制度保障。第三层次是推进核心业务的管理优化，实现跨专业协同管理；第四层次是打造协同管理信息化平台，实现整体运营信息共享。

2. 明确管理的思路和目标

明确管理的指导思想和核心管理理念——夯实三大基础，发挥一个保障、建立五大体系，搭建一个平台、发挥长效机制，实现一个目标。其中，“夯实三大基础”是指通过集约化整合内外部的人力、财力和物力资源，为协同管理夯实核心资源基础；“一个保障”是指通过持续的标准化建设，以“AAAA”良好行为为抓手，为协同管理提供制度保障；“五大体系”是指通过建立电网规划、电网建设、电网运行、电网检修和电网营销专业管理体系，通过优化流程实现跨专业协同管理；“一个平台”是指通过建设对公司全业务24小时即时在线监测的运营监控中心，为协同管理提供整体运营信息共享平台；“长效机制”是指建立以整体运营绩效评价为手段的协同管理长效机制；“一个目标”是将国家电网公司建成管理卓越、业绩优秀的现代电网企业。而管理目标则是实现企业整体绩效的提升，建成为管理卓越、业绩优秀的现代电网企业。

（二）搭建顶层设计及建立协同管理体系架构

国家电网公司应成立由总经理牵头的“协同管理体系建设领导小组”，并从全局出发，用系统视角和科学方法，全面诊断了电网在核心资源与主营业务之间协同方面存在的问题，分析世界一流能源企业协同管理的最佳实践，以“顶层设计、效率优先、安全稳定、与时俱进”为方针，以“一强三优”现代公司战略目标为导向，建立以资源整合、纵向贯通、横向协同、系统集成、信息共享、高效运转为特征的协同管理体系框架。

（三）建设扁平化、集约化、专业化的协同管理组织系统

在协同管理体系框架的基础上，以扁平化缩短管理链条，以集约化整合人、财、物核心资源，以专业化建立核心业务管理体系，构建具有流程优化、资源配置效率最大化、纵向到底、横向协同、运转流畅的协同管理组织体系。

1. 扁平化建设

国家电网的扁平化建设是通过变革组织架构，创新管理模式，将原有五级管理压缩为总部、省、地公司三级，减、并省地县公司非核心机构，缩短管理和实施链条，提高企业运营效率和效益。以国家电网重庆市电力公司为例，在扁平化调整后实行两级管理，在市公司层面设立一院、两中心、三公司，调整充实规划、建设、调控、检修和营销等职能部门管理职能；市电科院计量中心、供电服务中心负责专业业务并提供技术支撑；市检修公司、建设公司、信通公司按分公司模式组建，负责专业业务。在区（县）公司层面，成立检修公司、建设公司负责专业业务；不设电科所、信通公司，相关职能由市级单位统一承担。扁平化建设后，内设机构减少78个，减少36%，比国家电网公司方案精简37个，通过优化人员配置，充实一线力量，彻底消除结构性缺员和部分单位超员的矛盾。调整后的组织架构如下图1。

图1供电局层面的组织架构优化图

  2. 集约化建设

人、财、物核心资源的集约化配置是提升管理效率和经济效益的关键。人、财、物核心资源的集约化就是统筹企业人财物、文化、信息等内部资源，有效利用社会资源，加强总部集约管控，实现企业运营的集团化，大幅提高其效率、效益和服务水平。以国家电网重庆电力公司为例，公司以依法规范经营为首要责任，统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系，深化全面预算管理，实施集中核算，加强资金、资本集中运作，将营销电费账务核算全面集成融合，电费管理流程形成闭环，获评华中区域专业管理标杆。国家电网重庆电力公司为实现供应链全过程管控和物资质量闭环管控，打造国内领先的供应链管理体系，建立物资集中采购、物资供应保障、物资质量管控等机制，健全仓储配送体系和物资运营监测系统，提升物资资源统筹能力、集中采购能力、质量管控能力和供应保障能力，确保电力物资采购适时和供应及时。

3. 专业化建设

电网规划专业体系建设包括加强公司系统规划、计划的集中管理和统一编制。计划落实规划，加强各项指标的综合平衡，实现公司总体效益最优。电网建设专业体系建设包括规范公司系统的建设管理职能，统一电网建设管理流程、技术规范和建设标准，加强建设项目过程管理及参建队伍管理，全面提升电网建设管理水平。电网运行专业体系建设包括调整优化公司系统的调度功能，在各层级组建电力调度控制中心，将变电设备运行集中监控业务，纳入调度控制中心统一管理，实现调控合一。电网检修专业体系建设包括统筹公司技术、装备资源，有效利用社会资源，实施检修专业化和运维一体化。强化生产环节的设备全寿命周期管理，全面深化状态检修，提高设备检修效率和运行可靠性。电网营销专业体系建设包括突出市场和客户导向，强化大客户服务、新型业务运营、稽查监控和营销政策技术研究等业务功能，提高供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力。

（四）搭建协同管理信息共享平台

国家电网公司应为实现“三全”协同，遵循“信息网络化、事事相关联和随需而应”的基本协同规律，从战略发展的角度，建设用现代信息技术支撑的“运营监控中心”，并以此中心为轴心，建立起集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的，覆盖全面、结构紧凑、运行安全、使用便捷的信息化网络，为协同管理搭建起一体化的信息化平台。 运营监控中心对企业经营管理，包括电网规划、建设、运行、检修、营销、人资、财务、物资等业务进行24小时即时在线监测分析，实现对计划预算、资金收支、电力购销、资产全寿命周期、客户服务等全流程监测分析，并督促、协调、解决监测分析中发现的问题。国家电网公司要以运营监控中心为纽带，建立和完各部门之间、本部与基层之间、各专业之间的信息共享、沟通协作、重大事项协调、突发事件联动的协同机制，提高了工作质量和效率。

四、结语

在能源和电力技术的高速发展的背景下，国家电网公司顺势提出“三集五大”体系建设思想，而该体系的构建必须以组织内部协同运作为基础，才能真正发挥体系的效应。因此国家电网公司应以“核心资源集约化和核心业务绩效”为主要内容，并不断提升以“三全”协同性为主要表征的整体管理水平。本文通过分析电网企业“三级五大”体系建设的现状，并针对体系建设过程中暴露出公司内部资源缺乏协同运作的问题，从协调管理理论出发，在充分借鉴国外电力公司改革成功经验基础上构建了电网公司的协调管理体系模型，同时以重庆电力公司为例，对该模型的实施过程进行了描述。

目前，重庆电力公司通过试点初步建成协同管理运作体系，但该体系的构建主要以重庆电网的实际情况出发，模式的推广还需因各省公司情况不同进行相应的调整，包括组织结构扁平化、机构合并、减少管理层级等，以期达到协同管理体系运作的最佳效果，提升整个电网公司的协同运作水平，实现电网公司的可持续发展。

参考文献：

[1]程嘉许.李云峰.“三集五大”体系的理论内涵与战略意义[J].国家电网, 2012 (3): 78-79.

[2]余立军.从企业价值链看电网企业“三集五大”集约化管理[J].能源技术经济2011,23(5): 57-61.

[3]余力.左美云.协同管理模式理论框架研究[J].中国人民大学学报, 2006(3):68-73.

[4]王莹.法国电力：注重可持续发展的公共服务企业品牌[J].华北电业,2012(3):46-47.

[5]杜栋.协同、协同管理与协同管理系统[J].现代管理科学,2008(2):92-94.